社区 发现 团队管理 怎样构建新的提成制度，绩效考核中哪些指标...
怎样构建新的提成制度，绩效考核中哪些指标有实际意义？老板提出共享利润，几个业务员怎么分工，所谓共享利润，如何共享？怎么去按付出按成果分配提成？如何把控过程按多少比例？
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精品路线，自产自销，高客单价，好几个品牌账号，同质化严重，每个账号卖的产品基本一致，价格有些微差距。主品牌销售份额占比70%，上新频率不高，一般一个新品至少可以卖3年，上新每个链接都会送站内测评，之前毛利率还行，每个账号vine计划以及站外测评都能承担，今年广告费剧增，占比从前几年的5%上升到了近20%，毛利锐减，加上这几年开发的几款新品卖不动，全变成了滞销库存，好点的账号滞销率15%，差点的账号滞销率37%了。
目前是用毛利计算提成，提成方式是：（销售-亚马逊平台所有费用-退款-头程-产品成本）*提成点，提成点按毛利阶梯3%-10%，对滞销库存和FBA移除、弃置、清算的库存都没有做费用成本核算，包括日常站内外测评也均未做毛利的扣减还有新品期的站内广告费用，全部都算入公司日常办公费用了，日积月累这些支出很大，特别是滞销、弃置、测评这些费用；
现在考虑采用新的提成制度，有三种思路，不成熟，想跟大家取取经：
1、第一种是区分新品和老品，设置不同的提成点，老品提成点降下来，新品提成点跟之前的保持一致，新品期为1年，新品不在像之前几个账号都铺开上，根据店铺性质，产品情况分配，但这个中间就会要解决怎么分配资源，有些款从设计之初就没指望盈利，有些是高利润款，分到好产品就能拿提成，分到不好的产品还可能会亏损，资源和提成都会倾斜；
存疑：
想了解下大家有设置新品老品的不同提成点吗？新老品提成点相差多少合适呢？
另外增设产品库龄考核，动销率良好的话，滞销比应该在什么区间范围呢？
弃置、清算库存大家有核算成本进行毛利扣减吗，是全部运营承担还是跟公司按比例分摊？
2、老板提出共享利润，就把资源和精力尽可能的都集中在在主账号，存量市场下这样流量和链接集中起来，避免之前那样，几个店铺都上架，没有一个链接做的特别好；可这面临的问题也很多，几个业务员怎么分工，所谓共享利润，如何共享；怎么去按付出按成果分配提成；如何把控过程按多少比例，就我自己的认知内，确实没有遇到过这种的提成方式，完全不知道老板这新思路打哪来的，棘手。
3、维持原有提成点，把费用精细化，每月清算、弃置成本进行计提；除了新品推广期，测评费用纳入运营成本；滞销库存计提资金占用费用；增加绩效考核，考核库龄天数，仓储费占比等。
目前是用毛利计算提成，提成方式是：（销售-亚马逊平台所有费用-退款-头程-产品成本）*提成点，提成点按毛利阶梯3%-10%，对滞销库存和FBA移除、弃置、清算的库存都没有做费用成本核算，包括日常站内外测评也均未做毛利的扣减还有新品期的站内广告费用，全部都算入公司日常办公费用了，日积月累这些支出很大，特别是滞销、弃置、测评这些费用；
现在考虑采用新的提成制度，有三种思路，不成熟，想跟大家取取经：
1、第一种是区分新品和老品，设置不同的提成点，老品提成点降下来，新品提成点跟之前的保持一致，新品期为1年，新品不在像之前几个账号都铺开上，根据店铺性质，产品情况分配，但这个中间就会要解决怎么分配资源，有些款从设计之初就没指望盈利，有些是高利润款，分到好产品就能拿提成，分到不好的产品还可能会亏损，资源和提成都会倾斜；
存疑：
想了解下大家有设置新品老品的不同提成点吗？新老品提成点相差多少合适呢？
另外增设产品库龄考核，动销率良好的话，滞销比应该在什么区间范围呢？
弃置、清算库存大家有核算成本进行毛利扣减吗，是全部运营承担还是跟公司按比例分摊？
2、老板提出共享利润，就把资源和精力尽可能的都集中在在主账号，存量市场下这样流量和链接集中起来，避免之前那样，几个店铺都上架，没有一个链接做的特别好；可这面临的问题也很多，几个业务员怎么分工，所谓共享利润，如何共享；怎么去按付出按成果分配提成；如何把控过程按多少比例，就我自己的认知内，确实没有遇到过这种的提成方式，完全不知道老板这新思路打哪来的，棘手。
3、维持原有提成点，把费用精细化，每月清算、弃置成本进行计提；除了新品推广期，测评费用纳入运营成本；滞销库存计提资金占用费用；增加绩效考核，考核库龄天数，仓储费占比等。
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匿名用户
赞同来自: 肖萧里 、 ChrisC001
这个是需要计入的，滞销有产品的问题，也有推广的问题。要根据弃置、清算的原因，去确认员工与公司的责任比例情况。否则都算在运营身上，会产生心理抵触的影响。
“有设置新品老品的不同提成点吗？新老品提成点相差多少合适呢？”
我们现在就是这么区分的，不然时间久了，运营都想吃老品的饭，但产品是有生命周期的，市场趋势也会在变，运营钱拿少了 大不了跳槽，公司的净利润越来越少的话，轻则分钱少，重则资金周转出风险。
这个问题你得先测算公司的净利率是什么情况，假设老品的毛利率10%，净利率就5%，那运营能拿的点直接影响这个产品的净利率，所以需要控制的点要少一点（1~3%）
假设老品毛利率20%，公司净利率10%，那对应分摊给运营的点可以多一些（3~8%），鼓励运营做更多的销售额增长。可以按梯级去设定提成点大小。
“增设产品库龄考核，动销率良好的话，滞销比应该在什么区间范围呢？”
这个一样要需要结合你们的备货天数定义的，比如采购交货20天，运输时效30天，FBA在库安全周转设定30天，国内安全库存10天。加起来产品周转天数就是90天，超过多少天算冗余，严重冗余？严格来讲还需要结合你们的产品成本、压货成本、资金流计算，这样资金的使用率才会得到提升，库存利用率也增加。
库龄的话，FBA按照规则设定就行了，90天时，提醒处理，超过180天，提成点的费用扣减（按产生的超龄费用计算），国内库存超龄的话，按折旧费计算（看产品类型），比如有些带电池的，放的越久，越影响电池健康度。
“几个业务员怎么分工，所谓共享利润，如何共享；怎么去按付出按成果分配提成；如何把控过程按多少比例”
按你老板的想法，相当于把主力链接聚焦在一个主力店铺上，这样意味着要多运营负责一个店铺，或者说多运营在一个店铺上推广产品。
这种情况你要按SKU/类目/产品群去划分，不同的运营在同一个店铺上负责不同的SKU、类目、产品群，具体选择哪个维度，要看你们的产品格局。
这样回款的时候，是可以体现在不同ASIN、SKU、类目的销售、毛利、费用情况的，一些不好细分的费用，按比例公摊就好了，这类费用一般也不多。
共享利润并不是吃大锅饭，而是做好自己负责的SKU、类目的情况下，如果整体店铺收益增长的话，再给额外的奖励？也就是彼此在一个店铺里努力，如果产生一些闭环流量，连锁增长的话，是可以整体额外激励的（共享利润）。
其实你们公司这个考核转变是很正常的，早期为了追求野蛮增长，会有粗放式的布局和推广，链接多店铺铺上架，同质化竞争加剧。到了后续公司的净利率因此被影响，老板才会注重其他以前没关注的点，但又持续影响公司成长，之后才拎出来考核这些内容。
匿名用户
赞同来自: 肖萧里 、 ChrisC001
这个是需要计入的，滞销有产品的问题，也有推广的问题。要根据弃置、清算的原因，去确认员工与公司的责任比例情况。否则都算在运营身上，会产生心理抵触的影响。
“有设置新品老品的不同提成点吗？新老品提成点相差多少合适呢？”
我们现在就是这么区分的，不然时间久了，运营都想吃老品的饭，但产品是有生命周期的，市场趋势也会在变，运营钱拿少了 大不了跳槽，公司的净利润越来越少的话，轻则分钱少，重则资金周转出风险。
这个问题你得先测算公司的净利率是什么情况，假设老品的毛利率10%，净利率就5%，那运营能拿的点直接影响这个产品的净利率，所以需要控制的点要少一点（1~3%）
假设老品毛利率20%，公司净利率10%，那对应分摊给运营的点可以多一些（3~8%），鼓励运营做更多的销售额增长。可以按梯级去设定提成点大小。
“增设产品库龄考核，动销率良好的话，滞销比应该在什么区间范围呢？”
这个一样要需要结合你们的备货天数定义的，比如采购交货20天，运输时效30天，FBA在库安全周转设定30天，国内安全库存10天。加起来产品周转天数就是90天，超过多少天算冗余，严重冗余？严格来讲还需要结合你们的产品成本、压货成本、资金流计算，这样资金的使用率才会得到提升，库存利用率也增加。
库龄的话，FBA按照规则设定就行了，90天时，提醒处理，超过180天，提成点的费用扣减（按产生的超龄费用计算），国内库存超龄的话，按折旧费计算（看产品类型），比如有些带电池的，放的越久，越影响电池健康度。
“几个业务员怎么分工，所谓共享利润，如何共享；怎么去按付出按成果分配提成；如何把控过程按多少比例”
按你老板的想法，相当于把主力链接聚焦在一个主力店铺上，这样意味着要多运营负责一个店铺，或者说多运营在一个店铺上推广产品。
这种情况你要按SKU/类目/产品群去划分，不同的运营在同一个店铺上负责不同的SKU、类目、产品群，具体选择哪个维度，要看你们的产品格局。
这样回款的时候，是可以体现在不同ASIN、SKU、类目的销售、毛利、费用情况的，一些不好细分的费用，按比例公摊就好了，这类费用一般也不多。
共享利润并不是吃大锅饭，而是做好自己负责的SKU、类目的情况下，如果整体店铺收益增长的话，再给额外的奖励？也就是彼此在一个店铺里努力，如果产生一些闭环流量，连锁增长的话，是可以整体额外激励的（共享利润）。
其实你们公司这个考核转变是很正常的，早期为了追求野蛮增长，会有粗放式的布局和推广，链接多店铺铺上架，同质化竞争加剧。到了后续公司的净利率因此被影响，老板才会注重其他以前没关注的点，但又持续影响公司成长，之后才拎出来考核这些内容。