社区 发现 团队管理 这两年平台广告费用剧增，公司净利减少，想...
这两年平台广告费用剧增，公司净利减少，想调整提成制度，改成新品、老品的提成方案。每年递减老品的提成点，然后采取增加一定绩效工资去补贴老品提成损失......大家有可以参考的建议吗？
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我们的客单价很高，精品路线，之前的提成制度一直是按毛利算提成，毛利1W起，按3%算提成，2W按4%计算提成，阶梯式，封顶8W（10%提成点），这两年站内广告剧增，公司净利缩水很多，一直靠老品在养老，新品的推广和运营模式，效果不大，这样持续下去，新品都起不来，公司产品不能一直满足市场需要，想激励业务员多推动新品，不能一直吃老品的红利，但目前的员工都是做了4年以上的，所以想用3年左右时间过度，每年递减老品的提成点，然后采取增加一定绩效工资去补贴老品提成损失，大家公司有类似的情况吗，应该怎么去计算这部分提成，有好的建议吗，欢迎大家赐教啊！
再多问一个问题，我们目前绩效考核只考核毛利率，目标完成度，广告占比，测评数量这些，毛利率的考核已经作用不大了，广告停不了，毛利率根本达不到要求，所以后期想考核动库销比、滞销比，库存周转率这些，有合理的标准线吗，太难了，这些数据在哪个区间是比较健康的啊？
再多问一个问题，我们目前绩效考核只考核毛利率，目标完成度，广告占比，测评数量这些，毛利率的考核已经作用不大了，广告停不了，毛利率根本达不到要求，所以后期想考核动库销比、滞销比，库存周转率这些，有合理的标准线吗，太难了，这些数据在哪个区间是比较健康的啊？
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万山之巅 - 90后
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其实新品起不来是目前大多数公司的困境，有时也不能怪员工积极性不高。市场环节就这样，所以一定要找准问题的根本原因。通过给员工施加压力是没问题的，但方式不能是通过减少提成点，因为这是一个悖论，有时往往会适得其反，不但没有提高积极性，还增加了怨言。在此，我提供几点个人的建议：
1. 针对广告剧增，可以严格控制每个账号的广告占比（这是重点！）。
比如我们公司去年允许控制在20%左右，大家就猛的去怼广告，造成公司内部之间的竞争。往往其中一个账号单量高时，另外的账号单量就明显更低。毕竟大家卖的都是类似的产品，有时候局限的几个关键词容量就那么大，大家广告一怼，就水涨船高，自己搞死自己。
今年我们开始控制广告占比在15%以内，但是实际运营的时候我们有账号能控制在12%以内。就拿3月份的数据来讲，我们有个账号今年3月份比去年同期节省了接近1万美金的广告费，但是毛利还比去年高大概7千美金。我认为主要原因就是大家都控制了广告，大大减少了不必要的广告开销，避免了白白让亚马逊赚走的钱。
2. 针对新品起不来的问题，一定要在产品开发上下功夫。
我们去年整年开发了四十多款新品分配给不同的账号上架，有时一个新品也分几个账号上。整体来讲成功率也很低，大概一半一半吧，挣钱的链接基本抵消掉不挣钱的。但综合下来新品也没有那种数据特别好的，除个别链接好一点，其它都平平无奇。另外就是我们这种半精铺模式也确实起来的会慢一些，有时链接没有一定的积累是很难起量的。特别是为了控制风险，我们每次的备货量也不会很大，所以推广节奏也不会很快。这些都是制约因素。
今年预计开发新品不会超过10款，而且会尽量在源头把好关，不像去年我们开发的个别产品发过去差评一堆，退货有些超过50%。今年开发前会尽量做好调研，产品出来后做好品控，确保发出去的产品能有一定的市场的前提下品质不会出问题。然后就考验运营的实力了。
3. 针对老品的问题。
老品也要仔细分析一下有没有增长的可能性。特别是如果决定递减老品的提成点的话，那就必然扼杀老品的这种可能性了。我们今年有好几款老品都有明显的增持趋势，特别是有一款销量直接提升了2-3倍。所以要好好分析一下，有时与其去重点推新品，还不如花些心思推一下老品，老品的基础好，起点高，有时对整店的销量及利润的提升会有更大的贡献。
4. 针对一些数据的参考，我们这边目前重点只看两个数据，我们所做的类目是服装。
广告占比：15%是要求，12%是良好，10%以内是优秀；
毛利率（不包括人工及办公成本）：10%是要求，12%以上是良好，15%算优秀了；
就这些吧，以上，希望能对你有所帮助！