看到阿里巴巴这个词，相信大家总能联想到马云、支付宝、杭州、淘宝、阿里巴巴国际站、速卖通、Lazada等关键词。想起当年马云凭借一句“我对钱不感兴趣”，一度成为当年的热梗。但今天我们要聊的无关八卦娱乐，今天和大家分享交流打造阿里中供铁军的管理体系《阿里巴巴管理三板斧》

德鲁克先生说过：“管理者不同于技术和资本，不可能依赖进口，管理者只能培养。”诸如滴滴打车CEO、美团COO、大众点评COO、去哪儿网COO等都是从阿里离职的良将。

一、这本书讲了什么？
二、作者主要讲述了什么内容？又是如何讲述这些观点的？
三、作者讲述的内容是否合理？全部有理还是部分有理？
四、该书的内容和我有什么关系？


一、这本书讲了什么？

本书作者是王建和，阿里工作九年的老兵。作者在本书中像我们细致介绍了阿里巴巴三板斧的由来、三板斧是什么？通过阿里巴巴实际应用案例一一解释三板斧解决的问题，三板斧的底层逻辑，并且结合应用场景向我们娓娓道来三板斧的使用方法技巧。所以即使我们不是其中的管理者，实际也能很好的代入到其中的场景中，仿佛发生的事情再真实不过了。


二、作者主要讲述了什么内容？又是如何讲述这些观点的？

全文主要分为三板斧背后的逻辑、三板斧的实操落地和领导力修炼这三部分，重点在于三板斧实操落地部分，接着我们就进入主题。

1、什么是阿里管理三板斧？

阿里管理三板斧也被称为是九板斧，因为它分为头部、腰部和腿部，分别对应高级、中级和初级管理者进行技能、发展和领导力三个层次的管理培训。

（1）基层管理三板斧
招开人、建团队、拿结果！下文会接着重点讲解这部分内容，因为实际该书还是以这部分为重点。简单三招反复训练，反复应用。

（2）中层管理三板斧
揪头发：管理者需要足够的眼界，也就是向上思考、全面思考和系统思考的能力。在阿里有着一句标准：和你的下属谈工作，和你的下属的下属谈生活。
照镜子：也就是自省，既要做自己和别人的镜子，也要以别人为镜子。
闻味道：这里说的是判断力和敏感力，从日常看大家的工作状态和反馈中，判断大家的价值观和凝聚力。

绝大数企业都是由中层管理者驱动，中层管理者最好不要空降，而要自己培养，没有其他捷径。而阿里则是通过四个方法批量生产中层管理。总结起来这四点也就是
赋能：外招内养结合，同时侧重于内部培养；
修炼：重视管理基础管理和中层管理；
辅导：我说你听，我做你看，你说我听，你做我看；
管理：向下看两级（让决策清晰传达到两级下属中），向上看两级（让自己处于职位高两级的位置思考问题）

（3）高层管理三板斧
定战略：这一层级也就相当于公司的懂事、老板，他们需要设计出适合企业发展和市场需求的产品。
造文化：孕育企业文化，说到这里也许大家不禁会想起那句还是马云说“996是福报”的加班文化，还有近期东哥说“不努力不是我兄弟”的兄弟文化。当然这只是部分，其实还有很多公司文化还是很不错的。
断事用人：组织能力，管理好员工，例如对员工发3份薪水“财务薪水、能力薪水和价值薪水”。


2、阿里管理三板斧解决什么问题？

 （1）现大多数企业遭受的问题
外面的人招不来，招来的人激不活，激活的人留不住；不会开除员工；团队各自为战，人心涣散；不以结果为导向。

（2）阿里三板斧解决什么
全面渗透文化，助力企业解决管理难点；解决实际问题，支撑管理者做好团队建设；实战培养管理者，提高管理者自身素养。


3、阿里三板斧底层逻辑

未来组织最重要的原则已经越来越清楚，那就是赋能而不再是管理或者激励。所以阿里三板斧底层逻辑之一是赋能员工。一般来说，员工的成长路径分为三个阶段：

刚进公司：刚进公司的员工第一需求也就是安全需求，员工在这一阶段的主要目标是生存。所以这一阶段管理者要做的就是对新员工进行培训，而薪资当然也要满足其基本生存。

进公司1-3年：一般能在这个阶段的员工，他已经展现出了对事情一定的热爱和喜欢。所以这一阶段一定要让员工挣到钱，解决生存的需求。同时在挣钱的过程中，让员工找到喜欢与热爱的事情，这就是赋能员工的关键所在。其次就是给予足够的奖励，例如物质方面的奖金、期权、股票和晋升机会等，精神方面的成就、责任、价值和荣誉。

进公司3年以上：这一阶段的员工已经对自身价值有足够的感知，也就是在马斯洛需求理论中的尊重/自我实现的需求。所以可以通过发三份薪水的方式，让员工充分感受到自身的价值。第一份是财务薪水，至少是行业的平均水平；能力薪水，帮助员工收获成长，让员工感受到成长的幸福；价值薪水，让员工感知工作的价值和成就，站在客户视角让员工被价值赋能。


底层逻辑其二是让团队伙伴相信相信的力量，简单来说就是首先让员工自信。让其自信有两个必要条件，一是专业，二是挣到钱，缺一不可。自信者信他，信他者自强。阿里一直强调一个人的梦想是梦想，一群人的梦想是一个时代！管理者要不断的描绘未来的愿景，这里可不是画饼或PUA......例如阿里每次年会上都会将一个个故事像大家描绘愿景，其次就是懂得为阶段性的胜利庆祝！

底层逻辑其三是每个管理者都应该拥有的四大品质：有理想、能看到问题又能解决问题、充满正能量和有担当。其次是需要坚守五条管理之道：知人善用、使其青出于蓝、执行有果、身先士卒正大光明。


4、实操部分：招开人

首先清楚招人是一切战略的开始，招聘是管理者的事情，而不是HR的事情。在面试的时候可以判断“他是不是比当年的你聪明”、“他在未来几年是否有可能超过你”，如果答案都是否定的，那么也就没有必要招他了。


（1）招人常见的错误
盲目招人，能抓耗子的就是好猫；对空降兵有过高和不合理的期望值，在其他地方生长最茂密的大树，迎过来的时候最容易死亡；招到人后就停止招聘，正确应该是直到职位被招满，并确保职位稳定后才结束；招错人后考虑各项成本并将就使用，对于新招的人，在15-60天内就会发现其是否合适，招人时永远别着急也别妥协，招错人，企业会付出与工资相比15倍的代价，因为会浪费时间、削弱品牌、干扰项目进程、团队士气和其他无法量化的损失。

（2）招人四部曲
闻味道：也就是判断其价值观是否匹配，如下是基于价值观的面试问题示例：

人才观：也就是明确需要什么样的人，招聘的人最好是聪明、皮实、乐观和具有反省意识的人。聪明意味着其情商和智商都OK；皮实则代表其没有玻璃心，抗击打能力强，经得起棒杀和捧杀；乐观表示有理性的充满希望；反省就更好理解了，即使事情和我没有关系，也能反省如何做得更好。

北斗七星选人法：判断选择具备诚信、驱动力、勤奋和悟性的人，评判标准示例：

行为面试法：行为面试法侧重于探索深层的行为，而不太看重学历、年龄、性别外貌等。行为面试法的假设是：过去的行为是预测未来行为的最好指标。例：提问面试者未来的职业生涯规划是什么？对方回答想成为事业部经理。这并不代表其就是一个合适的人选，接着管理者应该再提问最近在读什么书？参加什么沙龙？在看什么公众号？如果他最近关注的公众号和人力资源没有任何关系、读的书是小红书，那么他的职业规划很难是发自内心的。

怎么设计行为面试题？基于以下三个标准：
用事实说话：面试题针对面试者真实的工作经历设计，不要虚拟场景。
针对性：针对面试者的特征提出相关的问题。
突出重点：追求精而不是广。

补充：运用STAR进行有效追问，S指情景 situation，事情发生的时间地点任务等背景介绍。T指任务 task，
事情发生在什么场景下，你要完成什么任务，面对什么样的困难。A指行动 action，扮演什么角色，做了什么事情。R指结果 result，事情的结果如何，你收到了什么反馈。


5、实操部分：开人

开除人，心要慈，刀要快。没有开除过员工的管理者，不是好管理者。

（1）开除人第一步：双轨制绩效考核
双轨制绩效考核指的是从业绩和价值观两个维度进行考核，各占50%比例。按照此方法可以将员工分为四种。赏明星，杀白兔，野狗要示众。

小白兔式员工：指与企业价值观匹配，但业绩不好的员工。表现为能力一般、混日子、佛系、熬年头、兢兢业业（仅维持工作，没有带来创新和变化）。其危害在于占用资源没有成果，影响团队士气，传染佛系文化，不利于引进优秀人才。阿里面对这类员工的处理方式是直接开除，华为则是采用激励+开除的方式。任正非说：钱给多了，不是人才也人才。如果给了钱仍然达不到业绩要求就直接开除。

但大部分企业没有阿里和华为一样实力雄厚，对管理者最好的处理方式是通过“制度+文化”，从内部激活小白兔。比如可以继续调岗，如果还是没用就直接开除。

野狗式员工：指价值观不好，但业绩好的员工。表现为伪造数据，违反保密协议，态度消极，顶撞上司，传播负能量。这类员工直接开除。

牛式员工：指价值观和业绩都一般的员工，表现为工作能力不是很强，但任劳任怨，没有太突出业绩，但也不做违规企业价值观的事。这类员工需要花时间了解他们的想法和建议，让他们感受到管理者的关心与重视。

明星员工：指业绩和价值观都好的员工，表现为乐观上进，有朝气，，，面对这类员工阿里的做法是在物质上慷慨奖励，在精神上给予荣誉。物质奖励留得住人，精神荣誉留得住心。


（2）开除人第二步：“271”制度
指的是管理者每季度、每年根据双轨制绩效考核将员工划分为三个档次。

第一档表示超出期望的员工，占全体员工的20%。第二档表示符合期望的员工，占全体员工的70%。第三档表示低于期望的员工，占整体的10%。

抓2辅导7解决1：给这20%员工树标杆立榜样，并给予物质与精神奖励。对这70%员工做好辅导，帮助他们建立结果思维和目标意识。及时开除剩下的10%员工。

（3）开除人第三步：离职面谈--TRF&情理法原则
对管理者而言，离职面谈的目的主要有三个：一是争取让该留下的人才留下，二是让不愿留下或不该留下的人才开心离开，三是获得离职员工的真实心声，让公司管理中痛点和难点暴露出来。

TRF原则：train him 培训他，能力跟不上的，以培训为主，提升业务能力。remove him 撤换他，能力和岗位匹配有问题，采用转岗方式。fire him 开除他。

情理法原则：面谈时进行感情沟通，给员工充分表达的机会，让其讲出自己的障碍和痛苦；给员工讲清道理；要在法律上站得住脚。


6、实操部分：建团队

（1）思想团建
表现为统一团队语言、符合和精神，把我的梦想变为我们的梦想......

（2）生活团建
这里有三个关键点需要注意，每次成功的团建应该包含释放点、甜蜜点和记忆点。
释放点：将团队成员的真情实感释放出来，团队成员坐一起，彼此交流倾听。
甜蜜点：设置一个能够让大家感动的环节。这里说到较多可能是爬山，也许大家都比较抗拒，但大家都登顶后一起欢呼或者躺着休息，也许是一个不错的甜蜜点。
记忆点：留下可以记忆的存证，例如视频照片。

在生活团建方面，阿里的做法是一次体育活动、一次娱乐活动、一次集体聚餐、一次深度沟通、一次感人事件，管理者在一年的时间里，至少带领团队完成上述内容。

（3）目标团建
类似一些大促活动前开全员启动大会，作用在启内心、给信心、给方法、推气氛。每次大战中需要注意激励和节奏、检查、树标杆、关怀和文化，大战后及时兑现奖励。篇幅有限，具体就不展开了。


7、实操部分：拿结果

（1）定目标
制定目标：一定要有理有据，这里可以基于基于SMART法则制定，也就是具体的specific、现实的realistic、有完成期限的timeline、可达成的achievable和可衡量的measurable。

目标宣讲：根据员工特性分别宣讲，集体沟通，确保上下目标一致，适当给员工提出建议，鼓励员工晒出目标，以便他们互相监督，互相分享达成目标的方法经验。

目标分解：将大目标分解成若干小目标，再将小目标分解为更小的目标，具体分解到每个人都明白自己每天的工作量。

（2）追过程
写日报：员工不会做你希望的，只会做你检查的。KPTP工作法，Keep 今天做了哪些工作及完成进度，problem 遇到了是问题，try 计划如何解决这些问题，plan 明天的计划。

开早会：作用在于鼓舞士气、创建并弘扬企业文化、促进员工共享经验、为管理者进行奖励和惩罚提供平台和部署团队重点工作。

开周会：PDCA循坏原则，plan 计划，do 实施，check 检查，action 处理。


（3）拿结果
review机制也称为绩效面谈，任何不能为员工赋能的review都是失败的。做好review的三个重要维度分别为结果维度、策略维度和团队维度。review的步骤分为倾听、排毒和给反馈。review对管理者的作用在于照镜子、揪头发和闻味道。


8、领导力修炼
.....


三、作者讲述的内容是否合理？全部有理还是部分有理？

阿里管理三板斧强调从业务、组织和人才三个方面帮助企业提升和改善。从上述的内容大家都应该能够感受到很多现象即使没有经历过，也有亲眼见过。这些管理理念实际上已被很多管理者运用到企业当中，但是要说合理性，还是见仁见智了，因为企业有大小之分，对应不同的发展阶段，管理方法也截然不同。所以如产品运营一般，切莫全部照搬，还是应该认真理解其含义，结合自身企业情况灵活应用。


四、该书的内容和我有什么关系？

只要我们还是职场人士，无论是我们是基层员工、中层管理者还是高层领导，书中的管理理念和方法或多或少都能给我们提供一些职业发展的思路。只有真正的互相理解尊重，才能达到爱与和平！

*宇宙免责声明，以上内容基本都来自书中原文，内容相对简洁，感兴趣的朋友建议买原书籍学习！其次还望大家多多交流探讨，互相学习！