最近写实操类的文章比较多，有一阵子没写战略层面的思考了。今天我们聊聊一些大的东西和内容，我不确定能不能拿下，大家权且一看。
 
01/ 背景信息
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我们先聊一下大的背景。大家可能都有感觉，今年的黑五网一，气氛有点不一样。

黑五的时候我大概写了三四篇系列文章，后来就不太想继续写了。前几天网一正在进行，群里虽然也有爆单的消息，但更多的声音是感叹单量疲软，不及预期。

今年整个黑五11月，感觉都笼罩在“合规”的阴影之下，一种无形的压力让经营变得不那么畅快。包括最近偶还听到有些相关讨论，但已经不像10月、11月头两个月那么热烈了。深圳官方的具体政策迟迟还没有明文，这种不确定性，也成了萦绕在大家心头的一个外部环境因素。

第二个背景就是，之前我刷到过一个关于亚马逊裁员风波的讨论，是一位美国的海外博主写的深度分析。当时其实想引用那篇文章，结合自己的想法跟大家聊聊，但考虑到可能会影响大家的信心，就暂时没提。

直到最近，在微博上看到“外贸小白菜”又提到了那篇文章。我想，原因大概是大家迟迟没等到旺季爆单的喜悦，单量一直不温不火，所以想从外部环境找一些解释和佐证，这个话题就又被翻了出来。

所以今天我也想借着这个机会，把那篇文章重新抛出来，和大家一起聊聊。

原文：

 

02/结论分析
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好的，我根据记忆稍微提炼一下那篇文章的几个核心观点：

第一点，亚马逊这次裁员行动不是为了省钱。
博主分析，亚马逊裁掉的这1.4万人，其人力成本相对于公司万亿级别的市值和整体营收来说，简直微不足道。而且亚马逊的核心利润引擎是AWS云计算业务，这块收入在AI时代欣欣向荣，足以轻松覆盖这部分人力开支。因此，这次裁员并非因为短期盈利压力或成本控制。

第二点，裁员的深层原因是对未来消费市场的预判。
既然不是为了省钱，那真正的原因是什么？博主认为，亚马逊作为美国电商的绝对主导平台，拥有最实时、最前端的一手消费数据。这些数据比官方公布的CPI、M2等宏观经济指标更直接、更敏锐地反映了市场的真实温度。

因此结论：春江水暖鸭先知。
亚马逊从平台消费数据中，已经敏锐地感知到了美国消费市场正在出现的趋势性下滑、消费降级和购买力收缩。这次裁员，是公司基于这种前瞻性判断，在经济寒冬可能到来之前，主动进行的战略收缩——通过精简团队、提升人效，来增强组织抵御长期逆境的韧性。

简单说，文章认为这不是一次财务驱动的人力优化，而是一次基于前瞻数据预判的战略性调整，目的是让公司在下行周期中变得更精干、更抗压。

引用文中结论：

<谷歌和 Meta 可能还没感觉到，因为它们主要靠广告收入。微软也没感觉到，它主要靠企业服务。

但亚马逊，这个靠卖货和送货起家的零售巨头，已经清清楚楚地看到了消费下滑的趋势。

这次裁员的真相，很可能不是什么“拥抱AI”的战略转型，而是一个非常传统的防御动作：在经济寒冬真正到来之前，赶紧砍掉成本，准备“过冬”。

亚马逊官方之所以要用“AI”这个光鲜亮丽的词来包装，只是因为它不想戳破泡沫、制造市场恐慌罢了。>

“由此可见，美国整体消费力确实在下滑，电商行业必然最先感受到冲击。这才是亚马逊此次大裁员背后最合理的解释——他们在为经济低迷的到来提前做准备。

同样身为科技巨头的Google、Meta和微软没有类似大规模裁员，因为它们主要的业务并不直接面对消费者，而亚马逊不同，它直面零售市场变化，更早地感受到经济下行的迹象。

在我看来，亚马逊的决策一贯高度理性，这次的连续大裁员背后，最可信的理由恐怕还是经济——亚马逊认为，美国消费者正准备勒紧裤腰带了。"

这篇博文分析是11月7号发的，当时我就关注到了，转发量也是较大。感兴趣的可以去看看原文分析。


我们先来总括一下今天要讨论的几个要点：
第一，是“旺季不旺”的表象。
今年黑五网一呈现出的“旺季不旺”，是相对而言的。实际上，头部的、具有垄断性优势的卖家依然很旺。比如在我们类目里，那些参加了大促、打了八折以上的头部卖家，销量不仅没跌，反而从平时的“1万+”暴涨到了“2万+”。这说明市场的集中度在提高，头部的“吸血”能力变得从更强到恒强。

第二，是宝玉这篇关于外部环境的分析。
这篇文章的核心观点是：亚马逊裁员并非出于短期财务压力，而是基于其平台消费数据，预判了美国消费市场的趋势性下滑和消费降级。这是一种“春江水暖鸭先知”式的战略性调整，预示着宏观经济面临的下滑和危机。

第三，我们稍微展开一下对美国经济基本面的理解。
美国当前的经济形势确实面临挑战。前番z府曾停摆一个多月，国债已突破35万亿美元。其传统的“美元潮汐”收割策略，这一次从拜登时代已经加息几年了，因全球去美元化和主要目标经济体外汇储备充足，“抗性”增强（被收割方有了盾牌）等举措，貌似并未奏效。


问了DS（https://chat.deepseek.com/share/olk9auu15qlw7wl0hr）

而其经济结构主要依赖金融、科技巨头（如苹果、微软、英伟达）和本土消费服务业，制造业已经空心化。当前全球经济形势下行消费同步疲软时，看来江湖带头大哥也难幸免。

这看起来像是一个全球性的现象。就像郎咸平教授近期提到的“大国叙事”与“小民命运”的背离——在国家层面，我们在AI、航空航天军事等尖端领域高歌猛进；但落到每个普通人身上，面临的却是资产缩水、收入预期不足和消费萎缩的现实。

所以这也进一步印证了，经济全球化背景下，一荣俱荣，一损俱损。。


03/生存策略
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回到我们的主线话题上：
作为主要面向欧美市场的亚马逊卖家，如果目标市场的消费基本盘出了问题，那意味着我们将面临更加惨烈的存量竞争。流量成本可能更高，价格战会更凶惨，盈利预期也会受到严重影响。

因此，我们今天讨论的远不止是“旺季旺不旺”，而是在一个可能到来的经济周期转折点前，如何重新审视我们的经营策略和生存底线。

我也思考了一下，在这种外部形势和行业背景下，我们个人卖家、小卖家乃至中型卖家，最核心的生存策略到底是什么？

当下的亚马逊市场，留给中小卖家的 “容错空间” 越来越小 —— 旺季不旺的疲软感、头部卖家的虹吸效应、全球经济的承压、合规高压的持续，多重压力叠加下，“活下去、保盈利” 早已不是口号，而是必须落地的经营核心。

正如微博行业大佬最近经常发表的应对逻辑：淘汰低利润率 SKU，聚焦高盈利核心款，深挖类目壁垒。当然这是面对已经成型的卖家阵营。同时微博刀总反复强调的 “库存高周转”，也是一大核心 —— 它本质是 “资金利用率” 的直接投射，对小体量、资金有限的卖家来说，库存周转率，资金利用率也是关键指标，有财务背景认知的老板可能会对这两点理解更深刻。

这有点像早几年一直呼号的“广积粮，高筑墙”，似乎外贸，跨境也像房地产当年喊出的口号一样：今年将是未来十年最好的一年？！

第二块，我想聊聊像我们这样的中小卖家，特别是单干不久、还没完全跑通盈利模型的人，应对策略应该是什么。

我最近心态也有点浮躁，一直在摸索自己的盈利模型，心里难免有点着急。关于心态，我稍后也会单独说一下。

首先，对于已经在做标品、但感觉难度很大的中小卖家，我有一个小的建议：可以考虑分出一部分预算和精力，倾斜到一些“半非标”的产品上去。 这些产品最好与你现有的品线相关，或者属于同一个垂直类目。

这个选择很关键。因为标品对评价和价格的依赖太重，盈利周期往往被拉得很长，动不动就要半年到一年。我们中小卖家预算本来就紧，如果把所有赌注都压在这样一个长周期、高强度的标品战役上，压力会非常大，这也是我近期最深的体会。

我最近“佛系”运营，调低广告、主要靠自然单还能勉强看到一点盈利的希望，当然，这也是建立在我过去一两个月猛砸广告，积累了一些数据、自然位权重和初始用户复购的基础上。长期如果不烧广告肯定不行的，类目有前车之鉴，不烧广告后面基本上就被系统边缘化了，终将没单最后被淘汰。

我之所以建议大家多布局一些品线的关联品，不要把赌注全压在标品上，甚至可以去看看非标类目，根本原因在于 两者从推广难度、盈利周期到资金压力的逻辑差异。

比如为什么非标品对评价依赖度低、CPC更友好、盈利门槛可能更低。

如果还没看过这篇文章呢，可以去看一下：
1127 聊聊标品与非标品的推广差异

其次的话，是关于站点资源的倾斜：

跳出美国站内卷，开拓 “低竞争 + 高潜力” 新战场

我的建议是：不要把所有精力、资金和资源都压在美国站一个篮子里。当下美国站 CPC 内卷严重、头部垄断加剧，中小卖家很难分到蛋糕，建议主动倾斜预算和精力，开拓以下三类站点 ，“避开红海，抓增量机会”：

1. 北美协同站点：加拿大/墨西哥站点：作为北美市场的延伸，与美国站运营逻辑相近，无需额外学习新规则，且竞争强度远低于美国站，适合复用美国站的 Listing 和供应链资源，快速起量；
2. 新兴平台与市场：比如南美的美客多（Mercado Libre），最近两年增长很快，已经有不少卖家另辟蹊径，在那里找到了机会，做得相当不错。
3. 欧洲站点的机会：欧洲市场因为VAT税务、包装法等合规要求比较复杂，劝退了很多怕麻烦的大卖。这反而可能给愿意研究规则的中小卖家留下了一点机会。当然，前提是你要仔细调研你的品类：如果大卖已经在那里卷起来了，那就果断放弃；如果发现竞争尚不充分，这就是一个值得切入的蓝海。
4. 日本站，中东，爱尔兰，澳洲等新兴站点，有适合的品类也可以研究下。

总结来说，就是“东方不亮西方亮”。 在美国站陷入红海苦战时，主动将视野投向竞争不那么饱和、或存在合规门槛的站点，可能是我们中小卖家破局的关键一步。

最后一点，也是我今天最想聊的：心态管理。（下一篇主讲）

我最近有个很深的感触：之前做标品，习惯了“猛锤猛打，大干快上”的快节奏。但11月份我猛干了半个月BD之后复盘，发现盈利难度很大，亏损也不小。这种高举高打的“重炮”战术，我们小卖家可能根本扛不住。

所以，我们的心态必须调整。 心态决定了战略决策，而决策直接决定了后续所有操作及链接走向，以及未来可能的运营策略的影响。我最近开始“佛系”运营，黑五网一的专享折扣活动也没参加，反而让我从那种紧绷的状态里松下来，有机会去观察和思考其他生存的可能性。

我关注到一个卖家，他的模式就很值得小卖家学习：稳扎稳打，细水长流。
他有个老链接，积累了快一年，做到1000多个评价，现在月销稳定在2000单左右，客单价10刀。我观察他和我在售的一个同类产品，发现他现在广告投得很少，可能因为CPC太卷，他干脆把价格调到了低位。即使这样，他一天还能出二三十单。

这给了我很大的启发：他用极少的广告（甚至可能是捡漏广告），配合一个有基础评价的链接和相对低价策略（注意不是绝对低价），实现了生存盈利。 这说明，在红海里，“低获客成本生存” 是一条可行的路。

当然，我们不提倡完全关闭广告，那太危险，流量会枯竭，你的整个的单量会急剧的被压缩直至淘汰。

我建议的的策略是：

1. 运行低位/捡漏广告：保持广告活动存在，但采用保守出价，只抓取低成本流量。
2. 精细化词库，避开主战场：放弃昂贵的大词，深挖长尾词、关联互补词。
3. 探索新广告类型：尝试定位投放（商品/受众） ，或是SBV等可能成本更低的流量形式。

豆包提炼：

用 “小正反馈” 积累信心：不用追求 “大爆单”，先实现 “每天 10-20-30 单、稳定盈利” 的小目标。比如半非标品试错、新站点出单、广告 ROI 提升，这些小反馈能缓解浮躁心态，让你在决策时更理性，避免因焦虑陷入 “越砸钱越亏损” 的恶性循环。

总结一下：
如果不舍得美国站这片红海，我们小卖家的生存策略可能不再是“冲锋”，而是 “游击” —— 通过心态上的“稳”，结合操作上的“精”和“省”，在巨头厮杀的缝隙里，找到自己低成本、可持续的盈利角落。这是我正在研究，也建议大家可以思考的方向。

这个过程大概需要熬3-6个月，直到你有足够基数的评价，可以和中腰部竞对一搏，或者底气（预算）足够的时候，方可继续冲锋。

然后继续苟住，等你到1000个评价的时候，时间点大概来到1年左右。这个时候，再次开始第二波冲锋，想着20-30名迸发！

目前我能想到的大概就是这些了。

关于小卖家的生存策略，其实在9月份我还写过一篇将近万字的长文，当时是基于<当下低价横行，低价螺旋>市场背景，从品线链接布局，提升运营效率，供应链优化、规模化路径、成本极致压缩等几个维度进行了深入探讨。

今天所分享的，无论是心态调整、站点分散，还是标品与非标的策略选择，都可以看作是对那篇“生存纲领”的一次重要补充和情境化更新。

我把之前那篇文章的链接放在下面，大家可以把两篇结合起来看，或许能形成一个更立体、更适应现阶段环境的生存策略框架。

[链接：从天道的农户模式，到拼多多的“砍一刀”：论亚马的低价生存策略(上) [万字长篇]]
论亚马逊的低价困局下的生存启示(下) ：极致优化供应链体系 [万字长篇]

市场在变，我们的策略也需要持续进化。希望今天的分享和过去的思考，能为大家提供一些有价值的参考。

我们都在路上，共勉！


04/锤炼专业铁军
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对了，还有一点非常关键：

现在的亚马逊，已经越来越不适合用“游击队”或“业余班子”的打法去碰运气了。如果还抱着试一试的心态，尤其是去碰竞争最惨烈的标品，你的试错成本会非常高，大概率会成为别人的垫脚石。

这就像上次茶局里King分享的观点，如果可以重来，他宁愿创业初期就选择用贵的有经验的运营 ，那样的广告浪费会更少，效率会更高。

当你经验不足时，自己摸索不是不行，但过程中浪费的广告费、错失的时间窗口、低效的推广节奏，这些隐形成本加起来，可能远超你的想象。

这或许就是我们常说的，沉默成本？

其实我也浪费掉了很大的沉默成本，比如我在村里菜鸟仓库堆放了两年前单干的时候一些杂陈货，每个月300元仓租，一直说丢弃一直没工夫去处理；再比如去年底账号挂，移仓了一些库存在海外仓，每个月也是一二百的仓租。。看起来每个月几百块，一年下来就是几千！还比如去年挂的账号，早两个月备系统自动移仓了一批库存，前几天信用卡扣费900多美刀，竟然是TM的移除费。。你说这都跟谁说理去。。这些东西都是沉默成本！

继续回到前面说的，现在的竞争，表面上是产品与产品的竞争，背后其实是团队与团队的竞争，是组织效率的竞争。尤其在推标品时，你会赤裸裸地感受到这种效率差距。
 
所以，我最大的一个建议是：
如果你下定决心要在亚马逊上做出点名堂，那么必须尽快完成从“游击队”到“正规军”的蜕变。要么把自己锤炼成专业的“一人军团”，要么快速搭建起一个有协同能力的精小团队。

有时候我们可能抓住一个好的产品线机会或供应链资源，但如果后续的运营是业余的、散漫的、不成体系的，那我们就只是在给大卖做免费选品，甚至给平台贡献选品数据库。

调整预期，放弃幻想。 这两年工厂型卖家纷纷下场，他们都是带着供应链和资金优势来的。如果还只是“试一试”，那不如不试。

要干，就带着“专业打法”的决心去干。 只有让你的运营团队快速成长、沉淀，专业化，你才有可能在当下的复杂局势中，抢下一块市场份额，探明自己的盈利路径，并在这场可能到来的全球消费寒冬前，先为自己占住一个坚实的坑位。

（后记）

今天下午，我和社群一位预约看链接的朋友聊了四十多分钟。他做的是一款高客单价（两三百美金）的3C产品，身处红海大类目，核心大词ABA排名几十位。

但一看他的基本面情况，坦白说，。。。，就是还是比较基础。。
评价：基础评论个位数。
内容：买家秀、网红种草、种子链接等内容建设空白。
市场调研与词库：基本是空白，广告架构单一。
广告：可能参考了我之前在群里面发的广告架构，和一些建议，但仍以自动广告和捡漏为主。

这导致了一个典型后果：链接曾有过起势，但一个差评就直接把它打回原形。因为基础太弱，没有任何抗风险能力。这正是我一直在强调的：如果基础Listing连七八十分都达不到，跟优秀竞品差距太大，那广告跑得再猛，数据也不会好看，甚至无从优化。

更深层的问题，也是我今天和另一位跨行业朋友聊到的：很多老板为了“省钱”，在人才和团队建设上投入，甚至亚马逊的预期，都严重不足。 他们宁愿招两三个只有一两年入门经验的人来操盘高客单价产品账号，也没有资深的leader带队，但是对团队建设和投入的资源都严重不足。

当然，这种“基础错配”的局面背后，可能还有更深层的原因。

第一，是人才与岗位的错配。像3C这类公认的红海、高维护成本的类目，很多有经验的运营会主动避开。而公司在搭建团队时，又会受到预算、发展阶段等主客观条件限制，很难吸引或留住顶尖人才。

第二，更核心的是认知层面的偏差。很多时候问题出在老板身上。如果老板对亚马逊的认知还停留在“上架就能挣钱”的旧梦，他就不会在团队建设和专业运营上做一些投入。

种种因素叠加，就造成了我们社群，乃至整个行业里一个普遍现象：大部分公司的团队规模小、经验浅，缺乏一个能带队攻坚的关键角色。 大家更多是靠“自学成才，现学现卖”，在实战中摸索，在探索中前进！[图片]不过这恰恰也折射出亚马逊行业一个矛盾的特征：入门门槛看似不高，但想要做正规、做大做强，门槛又极高。

然而，这种矛盾本身也意味着机会。正是因为“专业正规军”稀缺，我们才更应该 “迫使自己尽快专业起来”。当大部分人还在用业余的方式试错时，谁能率先建立起专业的方法论和执行力，谁就能在这场复杂而残酷的竞争中，抢先坐上牌桌。

最终的出路，不在外部，而在我们自身能否完成这场从“业余”到“专业”的进化！！

（全文完）
 
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