社区 发现 行业发展交流 2019年经营方法论：供应链深入的重资产...
2019年经营方法论：供应链深入的重资产式投入？继续寄望于AMAZON？坚持多平台铺货时如何控制以弱化经营风险？
发帖2次
被置顶0次
被推荐0次
质量分3星
回帖互动9次
历史交流热度1.11%
历史交流深度0%
希望通过知无不言找到一些可以启发的意见，据说不人肉是知无不言社区坦诚交流的第一法则：）在这个帖子中我除了没有说出公司名称和地址之外，几乎谈到了与公司有关的各种问题和基础数据，坦诚！本帖也不是找顾问机构、不找投资，是真坦诚，所以也请大家不要人肉。
对于涉及到公司经营管理细节的一些数据太过于敏感，无法一一的公布出来，请大家理解。
此帖共有3个问题：
1. 供应链的发展：是做供应链深入的重资产式投入，还是轻资产的贸易型模式？
2. 2019年是继续寄望于AMAZON，还是现在就是开始自营建站的最好时机？
3. 同时继续坚持多平台铺货，在日常的经营管理方面应该如何控制以弱化经营风险？
以下详细说明问题细节：
1. 基本情况：
2. 股东和管理层：股东都参与日常工作，管理层在行业经验都还不错，都是通过各种渠道招聘到的各领域专业人才。
3. 公司氛围：平时上班工作气氛不算沉闷，但绝对算不上活跃。员工工作态度蛮好，各尽其责，依照经营需要KPI季度性变动，工作结果第一。没有强制要求加班，但到晚上20点左右还是有超过3/5的同事还在加班。
1. 供应链的发展：是做供应链深入的重资产式投入，还是轻资产的贸易型模式？
目前公司团队在产品定位和供应链发展方向方面，有一些意见不一致。有的股东和管理层认为需要继续扩大销售额，有的则坚持认为应该主营几个类目和品牌、以做强的方式做大。目前投资的3家工厂在财务方面都是独立核算，虽然都是营利却存在一些问题：例如核心的设计开发方面，仍基于外部的团队；在人工成本方面，一遇有订单不稳定性，高额的人工投入将直接造成负债；在研发日常在经营管理方面也耗费了公司管理层不少的精力，
这里的问题是：供应链是继续以合作的方式扩张（重资产方式的投入），还是继续贸易型模式扩大？供应链合作投入方式为我们的发展的确起到了高质量的助力，但是这种投入是否还需要继续放大？如果继续，将导致公司往重资产方面的投入又深入了。
2. 2019年是继续寄望于AMAZON，还是现在就是开始自营建站的最好时机？
从公司股东层的讨论意见来说，都不太认为AMAZON是一个长久可以依赖的平台，很明显的产品运营成本越来越高，而风险越来越高。但是我们也并不希望走做大业绩以上市圈钱的模式，谈不上情怀，因为股东中有几位都是制造业出身，还是希望能有长久可以发展的事业。
因此对于独立站是否需要纳入2019年的重点发展计划，这个也让我们困惑。独立站的运营模式、成本投入等等，涉及产品线、品牌、铺货模式等方面的纠结。我们企划部门的同事专门针对独立站进行的SWOT PEST分析的结论是，可以建立单品类品牌独立站。从投入成本方面来说，独立站就是个航空母舰，一切都需要自有的来解决，无论是流量、支付、客服、风险等等，包括海外仓储、售后等等方面，也势必给运营团队带来新的要求。
大老板说建独立站资金不是问题，但是要求我们做到风险要全部可控，可控是啥意思呢，就是有问题能兜得住，不要象吴秀波叔叔那样搞出了问题Hold不住肯定是不行的。虽然老板的这句话让我们倍感压力，但也是自己职责所在。也因为独立站新项目的评估，虽然我不是运营，最近也在通过各种渠道了解关于独立站建站和运营过程及要求，包括和运营团队一起了解行业中一些独立站的成长轨迹，参与独立站有关的各种交流会，知无不言社区的独立站系列线上培训会等等。根据这段时间的调研，也收获很多，例如在流量入口方式，我们也建议公司在2019年需要找几家物流平台和小包公司合作等等。
多平台铁定是需要继续，这里需要评估的问题是我们最拿不准的疑惑，2019年是继续多投入AMAZON这类平台以继续扩大优质产品线，还是现在就是建立独立站运营自有品牌以扩大优质产品线的最好时机？
3. 同时继续坚持多平台铺货，在日常的经营管理方面应该如何控制以弱化经营风险？
这个应该是很多卖家的困惑，提出这个问题是因为业界目前单纯追求销售额的公司非常多，当然追求销售额并不是说不想着利润，前提肯定是s 赢利的。但是如果单纯只是追求销售额、不将利润率放在第一位，即在不亏损的前提下，以我们公司目前的团队能力，可以提升得很快很迅速（请容许我说句实话，不吹牛）。可是这样的好处是什么呢，我们并不谋求上市，看起来很风光很有面吗，以我对大老板的了解，这并不是我们追求的。
前面说到了多平台还是铁定要继续，我们企划部门的分析中STRENGTH直接将我们多平台铺货所积累的买家数据做为重要输入。（目前多平台铺货的业绩较AMAZON多30%+，利润率稍低，65%以上是自发货降低库存风险。）
根据我们的真实经营数据分析，我们AMAZON的一些爆款，很多是来源于多平台铺货的试错试款，这是非常重要的数据和实践基础积累的结果。2018年的数据显示这些多平台试错试款的产品，累积培养出了50+个日常销售量在300-600单的LISTING。同时对于其它非美国市场之外所确定的目标市场，我们也是通过这种方式来进行实践后的结论。
如果AMAZON、独立站、以及多平台都继续往下做，似乎公司越来越会倾向于类似一个重资产、人均产值往低走的模式，例似于目前坂田的某些大虎大少大狼的公司，这是非常令人恐惧的事情。如果坚持多平台，这部分显然已经给公司造成了一些负担，例如在库存周转率的控制方面。虽然65%是自发货，但这些仍是需要备一些库存在公司的，同时还有35%是通过海外仓的备库。多平台铺货销售业绩虽然高出AMAZON平台50%，但净利润率只有9%，这里面长期库存所耗费的产品折旧摊销成本非常多。同时库存的周转率受到众多因素影响。多平台铺货好想要继续下去，在日常的经营管理方面应该如何控制才能减弱经营风险？
此3个问题，希望能获得一些前辈的关注和指点：
1. 供应链的发展：是做供应链深入的重资产式投入，还是轻资产的贸易型模式？
2. 2019年是继续寄望于AMAZON，还是现在就是开始自营建站的最好时机？
3. 同时继续坚持多平台铺货，在日常的经营管理方面应该如何控制以弱化经营风险？
非常感谢，祝大家2019顺风顺水。
对于涉及到公司经营管理细节的一些数据太过于敏感，无法一一的公布出来，请大家理解。
此帖共有3个问题：
1. 供应链的发展：是做供应链深入的重资产式投入，还是轻资产的贸易型模式？
2. 2019年是继续寄望于AMAZON，还是现在就是开始自营建站的最好时机？
3. 同时继续坚持多平台铺货，在日常的经营管理方面应该如何控制以弱化经营风险？
以下详细说明问题细节：
一、公司情况说明：
1. 基本情况：
- 团队接近100人，在电商行业已经有7年的经验了。
- 公司的产品运营政策是不玩黑科技，远离黑科技，包括远离所谓的内部数据。
- 业绩：月销售额USD344+万左右，AMAZON团队人均月产值USD3.9万+，这个水平在业界只能算是中等（比较优秀的一般是在USD5万以上），2018年净利润率18%+。
- 产品：自有5个不同产品类目的独立品牌，AMAZON平台销售为主，未建独立站。同时有铺货店铺，EBAY、ALIEXPRESS、WISH等多平台运营。AMAZON与其它平台业绩比率约为1：1.3。
- 供应链：成熟的方案设计等渠道，并分别以占股投资了3家工厂，以配合5个不同产品类目的独立品牌。其它的产品均为贸易型采购。
2. 股东和管理层：股东都参与日常工作，管理层在行业经验都还不错，都是通过各种渠道招聘到的各领域专业人才。
3. 公司氛围：平时上班工作气氛不算沉闷，但绝对算不上活跃。员工工作态度蛮好，各尽其责，依照经营需要KPI季度性变动，工作结果第一。没有强制要求加班，但到晚上20点左右还是有超过3/5的同事还在加班。
二、2019年需要先解决的问题：
1. 供应链的发展：是做供应链深入的重资产式投入，还是轻资产的贸易型模式？
目前公司团队在产品定位和供应链发展方向方面，有一些意见不一致。有的股东和管理层认为需要继续扩大销售额，有的则坚持认为应该主营几个类目和品牌、以做强的方式做大。目前投资的3家工厂在财务方面都是独立核算，虽然都是营利却存在一些问题：例如核心的设计开发方面，仍基于外部的团队；在人工成本方面，一遇有订单不稳定性，高额的人工投入将直接造成负债；在研发日常在经营管理方面也耗费了公司管理层不少的精力，
这里的问题是：供应链是继续以合作的方式扩张（重资产方式的投入），还是继续贸易型模式扩大？供应链合作投入方式为我们的发展的确起到了高质量的助力，但是这种投入是否还需要继续放大？如果继续，将导致公司往重资产方面的投入又深入了。
2. 2019年是继续寄望于AMAZON，还是现在就是开始自营建站的最好时机？
从公司股东层的讨论意见来说，都不太认为AMAZON是一个长久可以依赖的平台，很明显的产品运营成本越来越高，而风险越来越高。但是我们也并不希望走做大业绩以上市圈钱的模式，谈不上情怀，因为股东中有几位都是制造业出身，还是希望能有长久可以发展的事业。
因此对于独立站是否需要纳入2019年的重点发展计划，这个也让我们困惑。独立站的运营模式、成本投入等等，涉及产品线、品牌、铺货模式等方面的纠结。我们企划部门的同事专门针对独立站进行的SWOT PEST分析的结论是，可以建立单品类品牌独立站。从投入成本方面来说，独立站就是个航空母舰，一切都需要自有的来解决，无论是流量、支付、客服、风险等等，包括海外仓储、售后等等方面，也势必给运营团队带来新的要求。
大老板说建独立站资金不是问题，但是要求我们做到风险要全部可控，可控是啥意思呢，就是有问题能兜得住，不要象吴秀波叔叔那样搞出了问题Hold不住肯定是不行的。虽然老板的这句话让我们倍感压力，但也是自己职责所在。也因为独立站新项目的评估，虽然我不是运营，最近也在通过各种渠道了解关于独立站建站和运营过程及要求，包括和运营团队一起了解行业中一些独立站的成长轨迹，参与独立站有关的各种交流会，知无不言社区的独立站系列线上培训会等等。根据这段时间的调研，也收获很多，例如在流量入口方式，我们也建议公司在2019年需要找几家物流平台和小包公司合作等等。
多平台铁定是需要继续，这里需要评估的问题是我们最拿不准的疑惑，2019年是继续多投入AMAZON这类平台以继续扩大优质产品线，还是现在就是建立独立站运营自有品牌以扩大优质产品线的最好时机？
3. 同时继续坚持多平台铺货，在日常的经营管理方面应该如何控制以弱化经营风险？
这个应该是很多卖家的困惑，提出这个问题是因为业界目前单纯追求销售额的公司非常多，当然追求销售额并不是说不想着利润，前提肯定是s 赢利的。但是如果单纯只是追求销售额、不将利润率放在第一位，即在不亏损的前提下，以我们公司目前的团队能力，可以提升得很快很迅速（请容许我说句实话，不吹牛）。可是这样的好处是什么呢，我们并不谋求上市，看起来很风光很有面吗，以我对大老板的了解，这并不是我们追求的。
前面说到了多平台还是铁定要继续，我们企划部门的分析中STRENGTH直接将我们多平台铺货所积累的买家数据做为重要输入。（目前多平台铺货的业绩较AMAZON多30%+，利润率稍低，65%以上是自发货降低库存风险。）
根据我们的真实经营数据分析，我们AMAZON的一些爆款，很多是来源于多平台铺货的试错试款，这是非常重要的数据和实践基础积累的结果。2018年的数据显示这些多平台试错试款的产品，累积培养出了50+个日常销售量在300-600单的LISTING。同时对于其它非美国市场之外所确定的目标市场，我们也是通过这种方式来进行实践后的结论。
如果AMAZON、独立站、以及多平台都继续往下做，似乎公司越来越会倾向于类似一个重资产、人均产值往低走的模式，例似于目前坂田的某些大虎大少大狼的公司，这是非常令人恐惧的事情。如果坚持多平台，这部分显然已经给公司造成了一些负担，例如在库存周转率的控制方面。虽然65%是自发货，但这些仍是需要备一些库存在公司的，同时还有35%是通过海外仓的备库。多平台铺货销售业绩虽然高出AMAZON平台50%，但净利润率只有9%，这里面长期库存所耗费的产品折旧摊销成本非常多。同时库存的周转率受到众多因素影响。多平台铺货好想要继续下去，在日常的经营管理方面应该如何控制才能减弱经营风险？
此3个问题，希望能获得一些前辈的关注和指点：
1. 供应链的发展：是做供应链深入的重资产式投入，还是轻资产的贸易型模式？
2. 2019年是继续寄望于AMAZON，还是现在就是开始自营建站的最好时机？
3. 同时继续坚持多平台铺货，在日常的经营管理方面应该如何控制以弱化经营风险？
非常感谢，祝大家2019顺风顺水。
倒计时：
49 个回复
jessegold - vx:jessegold1 长沙共享办公室
赞同来自: Adonis Jung 、 wxm0926 、 kuku123 、 Gorbin 、 Yangzero 、 千寻 、 李lo 、 酒酿小圆子 、 捌玖不离拾 、 complete 、 亚马逊小白9527 、 糖小妹 、 HH0813 、 我的隔壁是良人 、 victoer 、 DarrenWang 、 曹辉 、 初中部 、 司马青衫 、 TaoTronics 、 握不住的鲨 、 树雾 、 浪荡大根 、 0暖心向阳 、 自由行僧 、 花开旑旎 、 gemink01 、 花谢蝶飞 、 wooier 、 yfya100 、 草莓不卡 、 丑八怪 、 viner 、 hhds159 、 jimoroad 、 米斯特橙 、 火生土生金呀 、 夏沫之初 、 JamesGo 、 z815141200 、 Shawn521 、 Dorefa 、 绿毛水怪 、 爆裂人字拖 、 sophie 、 Emma xian 、 H君在江湖 、 weiba123 、 kevin_nie 、 Kaleidoscope_815 、 Guuuuuzh 、 专门负责评价的亚马逊运营一枚 、 a062918 、 半亩薄田 、 爱有多久 、 久久 、 xuebing 、 你的砖友 、 無笙無息 、 婷婷的小4 、 FannyToo 、 彭大星 、 cindy603220519 、 Florrrrrrra 、 Oskar 、 陈林峰 、 蛋疼的包子 、 Mayneh 、 DemonCR 、 灵犀的小毛驴 、 うそ 、 todayyousmile 、 diego68 、 Becky9409 、 xyz1xyz 、 杨 、 手写的从前 、 一条RNA 、 Alex小白白 、 蔡蔡子家的猪 、 Evans 、 zhihui6688 、 手持铁镐的矿工 、 12mins 、 Jay_ 、 robertaff 、 Hongyu Eu 、 高刚196808 、 Razyer 、 完美世界 、 Terrywei 、 tiansesu 、 xianzai 、 漂泊的心 、 亚马逊 广告 、 Jessica娴 、 闰土搞电商 、 常常庆功才会成功 、 有钱不敢花穷怕了 、 afriendmichael 、 草帽小子 、 blueball 、 Nick_Xian 、 June 文 、 映星 、 aishuai1984 、 逸之abd 、 夕木一哥 、 惟手熟尔 、 做大咖 、 阿哥 、 YRUsodiao 、 凯不麻瓜 、 Mrpker 、 这人可真懒 、 qwqwqw 、 macwing13 、 sum30520 、 嘉和燊 、 种一棵树 、 啊哈哈哈哈 、 nanonano 、 koyomo 、 葫芦里卖得是籽 、 Greenscc 、 芦苇 、 Tiny2020 、 Carpen 、 爱哭的毛毛虫 、 Polarland 、 风生水起zlm 、 十斤猫 、 Judy826 、 言戒烟 、 想退休的运用旺 、 怎么才一单呢 更多 »
你的问题回答要分成3个目标发展方向去讨论，探索可行性之后，否定不可能的选项，最后留下可能的选项。
一千个人心中会有一千个哈姆雷特。
Who Am I？我是谁
Where Am I？我在那里
Where To Go？我将要去哪里
这三个问题没有想的透彻，你是找不到心中最佳的答案了。
在多元化经营还是垂直发展的路线上面，建议是先弄清楚自己的核心优势是什么？
如果你走进了战略盲区，没有好的路线图Roadmap。那么建议自己分析诊断一下自己想要什么，或者是公司需要什么，要变成什么样子了？
第一个问题 上半段
重资产投入的模式，只是品类进入门槛高会淘汰掉很多竞争对手。在有限的竞争对手数量范围内，进行重量级的比赛。好比奥运会一样。能参加奥运会就参加了。但是最好是整体实力资源团队技术等等的投入要和竞争对手同一个级别平台上面去竞争。这样才有可能不被轻易踢出局。如果只是一个小团队测试，和别人整个公司级别的竞争大概率会失败了。一定要公司级，甚至是联盟军团出击作战。现在重资产品类里面或多或少会有市场份额稳定的既得利益者守擂台了。挑战者只能是更强才能挑战成功。而不是弱者上去当炮灰。
第一个问题 下半段
轻资产的贸易型模式，拼速度拼效率拼执行力。如果你要做最好是拉出来一个新的内部创业孵化团队，新项目来做。不要放在当前公司，当前项目经营模式下面去做。
同一个团队不可能既做好品牌又做好铺货采买模式了。你回顾同事的意见，有一批人认为需要铺货采买模式做大销售额，可以拉出来分家。坚持品牌的人可以独立成立一个项目公司专注做品牌。不要混在一起吃大锅饭，同甘苦，共患难，风险共担。都是瞎扯淡。不同的项目用不同的经营策略，匹配合适的目标这是必然的了。
假设做品牌像养儿子，专注单一，铺货采买像养女儿，多样化多种选择性。养儿子和养女儿肯定不能是同样的标准，同样的养法了。要求也会不一样的。
在项目分家或者公司分家的模式上面，我们建议采取的模式是，老项目，存量利益留有保持一定的保障。新项目给更高的点数分工提成，鼓励做增量。奖励做增量打江山的人大于维持原状守江山的人。保证积极性和活力。
第二个问题坚持第三方平台还是自建站
你没有做过b2c独立网站的话，完美错过了游戏金币 盗版软件 replica 婚纱 假发 b2b2c等等独立站最赚钱的时机话，建议不要轻易触碰。高转化和高复购率是在第三方卖家平台多年成熟运作下面达成的。自建站和amazon ebay smt第三方平台还有诸多独立b2c网站抢流量。流量获取成本高昂，难以负担是致命问题之一。通常情况下面我们建议营销推广费用不超过营业额的1/6（16.67%）如果是超过了那么比较难盈利。另外一个是独立站也是需要IT更新维护成本的了。如果不是铺货的网站，是品牌精品网站，内容更新频率少获取流量和用户也是一个比较头疼的问题了。这个里面要讲会有很多坑。好处就是平台不能卖的，可以在自建站上面去卖。侵权类的产品，有点打灰色擦边球。
如果做自建站，建议是获取流量成本，营销推广费用不要超过站点营业额的1/6，然后是转化率要比行业平均的2%转化率要持平或者更高。当然这些benchmark我只是随便举例一下。还有很多细节由于篇幅关系就不讲了。
总而言之之前是老手，上岸了，又要下海。可以尝试一下。如果是新手，解决不了获客问题，解决不了留存问题，解决不了转化问题，建议还是不要试了。秘诀是要获客成本比第三方平台要更低或者持平才会有生存空间。
如果团队也是随便招募过来打工的团队也不要试了。团队成员，起码team leader最好是老手，创业型选手了。
第三个日常经营管理方面如何控制，以弱化经营风险？
IT信息系统
数据化经营
流程化管理
职业化培训
铺货公司需要借助it信息工具提升员工的工作效率。别人1天最多刊登10个，你一键刊登200个，1000个。这种就是效率上面的差异。其实对于后端供应链团队的改造也很重要了。业务流程和品牌的差异会很大。共享库存，多账号多刊登多获取流量。如何提升管理的规范把线下的业务能线上完成的作业都要及时更新信息入库了。线下供应链管理有很多数据信息会跟系统脱钩这个是常见的问题了。制定好的计划，延期，或者部分执行这也是常见的。线上线下的数据打通后，都能在业务仪表盘上面看得到的时候，哪里有问题，哪些指标不正常就会很容易发现，一目了然了。说肯定动动嘴皮子的事情，做的话就要花费很多时间和精力去做了。
如果要铺货建议单独以供应链平台公司作为母公司主体，各个销售分销平台子公司独立协作自主决策会好一点。这个前提有一点是SOP流程规范化管理。
流动的基层员工，无论是仓库打包刊登上架客服还有很多基础岗位流动性会比较大。最好是配备职业化上岗前的培训了。避免新员工犯低级错误。半个月到1个月能变成熟手这样最佳了。
说了这么多，其实这些东西不同人对同样的问题会有不同的理解了。这种开放式的问题，没有标准的答案。就当做是抛砖引玉了。