【1】如果是低货值小件铺货模型
你的中台型人力成本支出占比是高于市场平均水平的，人效产出是低于市场平均水平的（各项固定开支占总利润支出的占比也会很高）。
库存周转效率不高，所需流动资金也比普通人要高（别人25%也可以转过来，你可能得35%-40%）。增长投入占比很低（甚至没有），这样的模型下要拿到好的收益 
会非常困难，管理层都不一定过的太好。
——现实中，这类企业很多把运营团队开始转移到重庆、武汉、长沙等地，进一步优化运营成本支出。

【2】如果是低货值小件精品型
运营总监、产品总监、社媒组长的作用度比较大，会分走一定的利润比。 如果走研发设计型，研发团队的薪资支出利润占比会远高于普通中台型部门的利润占比。
这类员工的薪资一般都不低了，但总会觉得差那么一丢丢。 享受更优质的产品，更高效的配合协同的同时，必须支付一定的代价。

【3】如果是高货值大件铺货型
大件铺货是过度形态，从销售额的角度看人效产出是高的，但是从毛利率的角度上来看人效产出是低的。（中间商环节太多，进价成本偏高；售后流程不完善，
退货率偏高吃走一部分利润；库存不由自己管控，卖起来了也吃不到长久的利润）
这时候期望高薪资是不现实的，期望公司能进一步发展进步，才有机会后续分到钱

【4】如果是高货值大件精品
大件精品的人效是高的，这时候就得看老板愿不愿意分钱了。
哪些因素会造成老板不愿意分钱呢？

4-1运作产品的资金量非常的高，也导致了这种模式的门槛非常高。这时候就看老板格局了，格局大的觉得赚到自己满意的投资回报率就行了。格局小的觉得高投入
高回报，会压缩分钱的比例。

4-2供应链的投入和产品的研发需要大量的资金投入，老板出于对公司绝对控制权的考虑，不愿意引入资本或者和工厂换股
现在大批量的平台在搞半托管、全托管，在成熟市场的成熟平台深耕，越来越需要我们往头部去靠拢，才能有更多的机会。双赢共进永远比单盈独行要快得多（肯德基的
故事——对手为了节约原材料，自己开了个养鸡场，结果只能开到一家店。肯德基原材料靠供应商供货，不断的增长开店）
开放让员工购买公司股权吃增长的红利，也是不错的选择。

【A】老板业务参与度不够
一些老板深受网络上某些培训大神的毒害，觉得自己都是老板了，要实现“基层员工忙的团团转，中层管理小忙，高层管理不忙”
自己做什么呢？自己每天接触项目，见不同人给公司引进更多的资源。

也就是凡人认为的草台班子搭好了，“甩手掌柜”走起。

这时候就要上“五虎上将”了
运营总监、产品经理、供应链总监、财务经理、人力资源总监

运营总监：
（1）累积的高端供应链介绍牵线
（2）历年各类踩坑经历，可以多规避很多“坑”
（3）高瞻远瞩，知道公司什么阶段做什么事情
（4）类目梳理，知道优先发展哪些类目
（5）团队搭建，知道招聘筛选什么样的运营人才做配套
（6）团队的管理，各类绩效考核，目标制定与跟进
（7）业务的流程标准化
（8）营销策略的设计和各类重大活动的策划
（9）市场的分析报告，能判断主要产品的市场趋势
（10）数据分析报告，各类运营决策都有数据支撑

产品经理
（1）知道怎么做品线布局细分
（2）知道怎么做产品生命周期管理，爆款深挖
（3）对选品有深度的认识和标准化操作流程
（4）对目的国各品类全年的趋势有深入的了解，能把控好每个月品类的节奏。

供应链总监
（1）控制采购及运输成本
（2）精通采购流程
（3）熟悉特定品类原材料市场价格，了解市场行情
（4）有多年积累的供应商网络，并能积极开发拓展供应商渠道
（5）熟悉估价，报价流程，有成本模型
（6）熟悉验厂流程
（7）对大中小不同类型的工厂，有一套自己打交道的方法

财务经理
（1）参与项目战略规划、项目路径及年度计划的编制，过程跟进整体项目进展，并确保项目落地及现金流正常
（2）负责公司资金计划管理
（3）负责公司财务预算编制，及时跟进、分析公司经营状况及财务状况
（4）负责公司税务管理
（5）识别成本及费用波动的动因，通过分析输出有效的成本管理方案
（6）合同、采购、付款系统产品需要收集，组织协调优化实施
（7）根据模型开展产品收入及成本费用的预测，有效识别业务预测中的风险，并根据有效的分析，推动解决滚动预测中的问题，最终促成业务的目标达成
（8）协助业务梳理流程，进行业务风险管理，包括合同风险、流程风险等以保证新业务在必要的管控下快速运作和执行。

人力资源总监
（1）组织和参与公司战略决策规划，制定人力资源战略规划，有效支撑公司战略目标达成
（2）理解员工相关的法律法规，能够有效从公司经营角度处理员工离职等问题
（3）梳理关键岗位任职资格，并能有效开展绩效管理设计和落地
（4）建立公司人力资源管理体系，制定并完善人力资源管理制度（包含招聘、培训、绩效、薪酬及员工发展等）
（5）制定公司年度培训计划并组织实施，确保培训计划得以完成
（6）规范、完善公司招聘流程、绩效考核体系、薪酬福利等相关体系及手续
（7）与业务形成强联动，赋能业务部门，让公司高效发展
（8）通过组织诊断，人才盘点等人力资源工具，构建人才风险预警体系，建立干部体系和人才梯队体系，构建员工成长通道
（9）构建高端人才引进、组织发展、人才激烈等各项人力资源策略，提升组织效能

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选到5虎上将并委以重任后，老板以为高枕无忧了，怎料这才是混乱的开始。

结果是：五虎上将未能成功护主，打下美好江山
过程是：水土不服（或者说“有名无实，水分太多”）
那起因是什么呢？难道那些社交媒体上牛B的老师，讲的都是错的？

这时候你就得问自己一句——我的业务盈利模型是什么？
以“蒋老师”为例，人家电商圈摸爬滚打十几年，公司业务流程门清，给公司制定了完成的流程。100分拿不到，70-80分是稳的。一个月去公司呆2个小时意思一下没啥问题。
人家主要利润来源不一定是实打实的电商运营，一场线下培训大几百个的收入，一年网课大几千个收入，高端资源链接又是一波不为人知的收入。
电商运营只是他的壳，内容营销、资源整合才是人家的主业。

你的业务盈利模型是什么？是实打实的交付客户货物成交带来的利润。你不需要去看100个项目，你需要好好想想怎么把手头的项目做赚钱。
主内
（1）现金流——管理好自己的现金流，保证自己随时钱够用。现金流太差的项目，表面再光鲜也不做
（2）业务流——你不需要亲自下场一步步操作，让员工给你写汇报总结，自己不断梳理+请一个过得去的操盘手顾问帮忙过一遍。要对手下的这帮人到底有多大本事，能帮
自己赚到多少钱有个大致的了解
（3）重大投入——大额投资、合同管理，标准化流程要有，自己也要实时过问紧抓
（4）稳定性——保证团队稳定性很重要，分钱、福利这块要多多琢磨，不要老是测试下属的忍耐极限，四处救火。
（5）协同性——各团队直接的协同问题，定期要处理一下
（6）新部门搭建——时时关注，资源给足，先放任跑一段时间，后续考核及时跟进
（7）安全性——账号问题、网络问题、商标问题、法务问题、现金流问题，每日关注

主外
（1）核心供应链——核心产品的工厂一定要亲自跑一遍，和工厂老板关系要保证至少一个月维护一次。  自己的专业性也要有，成本核算、工厂审验这些都要做足。最后，永不不要把鸡蛋放在一个篮子里，体量到一定程度，至少要准备一个备用工厂。
（2）重大供应链——重大项目的供应链开发，一定要亲力亲为，花一个月、哪怕是3个月，实力工厂都跑一遍。深入沟通后再做筛选。（这里面的资源都是宝贵的，不是你一个电话、一个视频能马上挖到的。部分工厂这次合作不了，但是等后续你体量做起来了，或者你后续做另一个品类，人家有可能给你引荐他的人脉圈子）谈判是门艺术，人脉是时光岁月积累下
的宝贵资产。期望挖一个供应链总就能收获他十几年的人脉，这本来就不现实。自己完全放手被供应链总监吃回扣卷款的案例也是比比皆是。
（3）物流——合作的物流公司负责人，得时不时跑一跑。一是看看能不能优化一下费用，了解些最新折扣。二是看看对方有没有些小道消息（比如哪家公司在哪个新平台最近发展迅猛，发货量猛增。 谁谁谁最近发某某某产品比较凶，一个月跑多少多少箱）
（4）信息收集——老板圈吃饭吹牛少不了，看看谁最近混的不错，取取经最近他在做哪个平台 哪个国家。 看看有没有机会挖下墙角（或者单次付费买消息），了解在卖哪类产品。
（5）高端人脉——想办法接触比自己高一层的老板，探讨企业经营管理的问题（考虑自身情况与实力，适当参考）
（6）自我提升——【业务流程类】公司流程自己门清，适当的时候外出和顶级企业的战略咨询师、高管交流，看看有没有优化的地方。【业务模型】关注一些新平台、新业务模式、同类平台快速崛起的新星，想办法接触沟通，看看自己有没有机会。

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老板，一定是把最核心的东西，死死抓在手里的。自己不深入业务，五虎上将不一定能帮你打江山，反而分掉你公司太多的利润，导致基层员工薪资待遇不够，稳定性差。

说到底，强者只会屈从于比自己更强的人。你业务知识不懂，流程管理不参与，资源链接搞不定，总不能指望让高管服你的高尔夫技术吧。

写在最后，华凯壹佰的老板曾经说过，自己公司的每个战略细节，都是自己参与搭建完成的。这个模块为什么要这个搞，那个模块在落地时为什们要这么修改，底层逻辑都在他自己的脑子里。公司高管都是执行者，他是系统开发者。所以你挖他再多高管也没用，换一批人照旧能够运营。他反而会高兴给自己的下属找到了高薪好工作。