社区 发现 团队管理 刚转管理，亚马逊团队分成相关问题想请教下...
刚转管理，亚马逊团队分成相关问题想请教下。老板希望店长，是和整个店铺的利润挂钩，而不是个人。然后分成率需要设计一个梯度。但是多少之上，这个额外部分就要一个更低的分成比例
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从销冠转管理层，需要面临两个问题：
1，团队分成设计，原有的结构只适用公司人员较少刚起步的激励阶段，原运营薪资=毛利*10%（含底薪）。
随着规模变大，老板希望店长，是和整个店铺的利润挂钩，而不是个人。然后分成率需要设计一个梯度，多少之下是10%，但是多少之上，这个额外部分就要一个更低的分成比例， 和新加入的员工的比例要更低一些，这样才能把店长的分成留出来。
按照初步想法，以及店铺目前的利润率，自己设计了一个阶梯式的薪资：
我的目的是想激励大家兼顾销售额和利润，利润率越高收获高。但老板的意思是前期按10%，后面比如到50万左右，就要卡一刀，设计后面的提成有上限。同时也要说服下面的人接受，然后店长的薪资直接拿店铺的百分之多少合适呢，实在是没想好要怎么做，球球大佬的意见。
2，销冠转管理，本身团队构成140万销售额，100万来自我，40万来自另个运营。还有一名助理没参与销售，目前是我转为店长，我打算把款分出，并培养另一位助理成为运营，但因为这两个人还没有看到爆款销售的特质，我在培养他们的同时也在外面物色新的人，在此期间，为了店铺的考虑，我想法是还是得把爆款管理住，先把风险低的款分配，看他们有没有做好，做好的人可以拿到更多的款。同时我也会定期少量推新款，作为奖励给下属。
想问下这样分款合适吗？前期大概先分多少款合适呢？
1，团队分成设计，原有的结构只适用公司人员较少刚起步的激励阶段，原运营薪资=毛利*10%（含底薪）。
随着规模变大，老板希望店长，是和整个店铺的利润挂钩，而不是个人。然后分成率需要设计一个梯度，多少之下是10%，但是多少之上，这个额外部分就要一个更低的分成比例， 和新加入的员工的比例要更低一些，这样才能把店长的分成留出来。
按照初步想法，以及店铺目前的利润率，自己设计了一个阶梯式的薪资：
我的目的是想激励大家兼顾销售额和利润，利润率越高收获高。但老板的意思是前期按10%，后面比如到50万左右，就要卡一刀，设计后面的提成有上限。同时也要说服下面的人接受，然后店长的薪资直接拿店铺的百分之多少合适呢，实在是没想好要怎么做，球球大佬的意见。
2，销冠转管理，本身团队构成140万销售额，100万来自我，40万来自另个运营。还有一名助理没参与销售，目前是我转为店长，我打算把款分出，并培养另一位助理成为运营，但因为这两个人还没有看到爆款销售的特质，我在培养他们的同时也在外面物色新的人，在此期间，为了店铺的考虑，我想法是还是得把爆款管理住，先把风险低的款分配，看他们有没有做好，做好的人可以拿到更多的款。同时我也会定期少量推新款，作为奖励给下属。
想问下这样分款合适吗？前期大概先分多少款合适呢？
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匿名用户
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直接上来问百分之几是没意义的，不同的公司，销售和运营模式不一样，毛利率、净利率和销售规模不一样，能否分给员工的比例也是不一样的。
一般店长的提成点是要比运营专员高的，你可以直接把店长与店铺总的业绩考核挂钩，要求总目标达到什么情况下，达到什么区间，才有提成。
如果你把店长的提成点设置的都比运营低，这样时间久了会有问题，你也知道目前店铺另外两个运营没有爆款销售的特质，新人也还没确认，所以这个店铺价值目前是需要店长去维持的，重要的人物怎么能不做好利益捆绑呢？
除非说店铺销售基数足够多，店长和店铺销售业绩基数挂钩计算的情况下，即便提成点比专员低一点，拿的钱也是更多的，那还没关系。
“如何分款合适，前期大概先分多少款合适呢？ ”
稳定的重点产品，还是需要店长去维持跟进。
助理和专员可以多考虑分配新品给到他们，新品推广 执行层面他们去操作，引导和推广方向层面，需要店长去辅助他们制定销售和推广计划，包括过程的计划调整措施。
这样一方面对店铺存量销售额影响不大，另一方面对新人和助理的成长帮助也会更明显。
至于说分多少款式，要看你们类目杂不杂，分着阶段来，不要同一阶段给太多的类目和sku新品，这样精力分散，效果适得其反。
重点定位的新品sku，1～2个足够了。次重点的 一次性5个左右也可以。
附件提成制度做参考