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亚马逊运营团队SOP

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你可以从别人那里汲取某些思想,但必须用你自己的方式加以思考,在你的模子里铸成你思想的砂型


 
今天文章主要分享的是如何去认知亚马逊运营SOP的价值和建立SOP的思路,关于运营SOP我做了一个整体的思维导图,导图只是一个知识体系框架,最重要的是这里面的内容拆解,文章主要分为三个板块:

第一板块:SOP的价值的认知

第二板块:SOP体系的设计 

第三板块:SOP体系的优化


所谓的SOP即标准化的工作流程,很多公司要求带团队的主管或者运营建立SOP,大部分人完全不知道从哪个方面去做起,也不知道为什么公司需要打造SOP体系;也有运营在工作中有很多SOP的流程,数据表格,工作模板,每天在使用,但是却不知道具体有什么作用;跟一些公司管理层交流也了解到很多运营觉得SOP是浪费时间,做了很多数据,自己也没有成长,存在很多这样类似的问题。

核心的点在于公司管理层没有很好的认知SOP的价值,SOP做出来后,公司团队也没有理解,他们不知道这个SOP对自己工作的作用,平时为什么要去做这个SOP,没有带着目标去记录和分析数据,那这样子都是浪费时间的无用功。所以任何公司,团队,以及运营管理自己的产品项目,一定要对SOP的底层价值要先有一个认知,理解了价值才能更好的参与。

SOP就是把工作做成一个标准化,流程化的一个形式,标准化和流程化就意味着项目可复制化,可复制化是每一个公司做规模化的进程当中非常重要的基础。

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第一个板块是SOP的价值认知

SOP对于个人的价值体现在三个方面:第一个就是建立良好的工作习惯

新品上架后的推广策略;老链接销售动态优化,运营中遇到任何的问题,比如说订单下滑了,是否能快速的去拆解问题,找到其中的根源,流量,点击率,还是转化率的问题,然后很清晰的知道通过哪些数据分析来拆解问题,比如流量问题,从关键词,关联入口的数量和来源分析,从关键词的排序数据分析;转化率数据从业务报告去分析;点击率通过广告数据去分析;所以我们会搭建一些工作思路的SOP来建立标准的问题分析模板,辅助运营建立高效的工作习惯,避免想当然的优化策略。

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第二个是工作能力的提升

我们的SOP体系是建立在管理团队通过不断学习优秀团队的管理经验和自己团队发展过程中的经验总结,包括管理层对于业务模式的理解,公司的资源属性,产品属性,团队人员的结构,结合公司的这个资源体系做出的工作流程和标准。把团队的基础工作流程做成标准,然后把行业的知识点和工作思路汇总成数据表格,SOP其实是把公司的产品资源,团队的能力进行了一个归纳整理,然后汇总成工作模板,用来提升运营的工作能力和工作效率,培养大家分析问题和拆解问题的能力。

举个很简单的例子,一个新的产品项目,如何把一个销售目标进行拆解,拆解到每一个运营的工作,比如一个月一百万美金销售额的目标,拆解成三条产品线,三个账号,两个品牌,十五个SKU。从产品维度进行拆解,做一个销售分析,每一个产品的流量结构,流量属性,产品的市场竞争情况,然后做一个销售计划书。对于成熟的产品链接,结合每一条listing目前的状况去拆解,这个月从哪方面做提升,目前的订单数,接下来要做多少订单,拆解到周目标月度目标。如何一步一步的通过运营战术实现销售目标,都体现在SOP设计的细节里面。

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第三个是培养项目管理经验和意识

很多从运营提升到主管层的,都有一个问题,就是对公司的整个业务流程是不熟悉的,作为主管,可能需要管的是3-4账号甚至7-8个账号,项目难度和项目规模都提升了,很多人在这个过程当中,没有办法去做多项目并行的管理,而且脱离运营岗位之后,面临很多的新的问题,比如说库存管理,销售目标的建立和管理,团队的执行力管理,运营团队工作能力的管理,面对新的问题需要有意识的去做项目的拆解,且涉及到每一到新的岗位,就能马上做出了一个新的岗位的SOP。

多账号,多品牌,多项目并行的这种综合管理能力,从前端来讲是销售和库存管理,从后端来讲是供应链的生产管理,所以如果没有标准化的流程搭建能力和管理意识,没有这样综合的项目管理经验,就很容易在各种问题当中失去竞争优势。

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SOP对于公司的价值体现在两个方面:第一个是目标统一

建立SOP的一个很重要价值就是目标统一,把个人的目标跟公司的目标统一化管理。每一款产品定价,利润,目标订单,这是公司的目标,然后把公司的目标,拆解到到每一个运营到每一个产品上。比如公司今年销售额目标五千万美金,拆解成月度是四百万,最后拆解成每周的订单量,拆解到每个产品线的销售额和销售目标,拆解到每一个SKU的目标。SOP就是把个人目标跟公司的目标有效的结合和统一,这是一个底层逻辑。于公司而言,统一了目标之后,就意味着组织的效率会大大的提高,于个人而言,SOP让每个运营都明了自己的工作任务,销售目标,利润目标,了解每个月的绩效考核,清晰的知道自己的产品定位和工作定位。

第二个是组织效率

建立SOP体系还可以积累团队的资源保证执行效率,包括各式各样的表格,运营知识手册,内训课件,平台的一些知识体系,对于很多公司而言,销售团队即亚马逊运营团队是一个学习型的团队,所以公司需要需要对平台的各方面的知识去建立一个体系:关于运营,选品,库存管理,供应链管理,物流,财务,税务等。企业内训就是通过很多的问题把这些知识积累起来,然后通过专业的人去整理成知识框架和结构,这也会成为团队的一个重要的资源。资源结构是公司成长,团队提升的重要保障,而这个积累的过程是需要:大量的SOP来保证内容的专业度,企业云平台保证内容的沉淀,交互机制保证部门之间的联动配合。

第二个板块是SOP体系的设计

关于设计SOP的体系,从三个维度去设计:

第一个维度是SOP的流程,就是整个项目的流程,整个运营的流程或者各个部门之间的流程。

第二个维度是协同办公的制度,如何通过数据表格实现运营之间沟通,跨部门沟通以及协同,老板跟运营之间如何通过数据进行交互,主管和运营之间怎么做数据的监察跟管理以及优化,公司要有一套协同办公流程。

第三个维度是绩效管理,换言之就是得有一套制度去保证大家更好的去参与。通过绩效管理让大家把这套SOP体系更好的去学习,执行,落地。


一:SOP流程

(1)SOP的流程的第一个核心是项目整体工作流程。包括产品的立项,产品的研发,采购,物流出货,库存管理,listing资料的制作,图片拍摄需求,关键词调研,竞品调研,流量结构分析,市场调研,项目进度等,这个SOP流程建设的底层逻辑是什么,是每一个岗位乃至公司的整个组织对于工作的理解。SOP的流程的底层逻辑是一定是基于公司和工作的定位,属性,资源,先理解公司的工作需求以及任务,列成执行清单。

比如供应链开发管理,先理解供应链开发管理是什么,模式是1688上找还是跑工厂,然后定流程,每天跑一家工厂,一个月跑二十家工厂,然后每天做什么?是否需要一些开模的,若开模,开模的周期是多长?开模之后怎么付款?成本怎么去平摊?流程就围绕着工作去进行拆解,去细化。

比如库存管理,首先拿到销售团队的销售数据,参与每周的销售会议,了解库存的销售情况,参与每一个仓库的库存管理,库存的进仓出库情况,做成SOP流程,这样才能知道销售和库存的动态变化,去优化供应链的生产效率,物流端的时效管理,调整供应商的生产周期,交期,出货到仓时间点,配合销售去做库存的承接和链接,保证不断货,不滞销。

比如运营需要知道每天工作目标和工作任务,才能把业绩提升。从产品上架,要先做资料再做关键指标,竞品分析,销售计划书,然后再去做成本结构分析,做推广计划,比如新品期第一周先做转化率提升关键的排名,第二周做reviews,qa,广告的优化,第三周增加订单量,报名ld,或找服务商报一下bd或者站外的流量的推广,促销折扣去放量等等,第四周的工作任务安排等。把公司/团队/个人的工作进行拆解。

这里面有一个应用场景,很多人都遇到过。从运营岗升职到主管,该怎么去管理团队,怎么做流程,很多运营当了主管之后不知道要做什么事情,很多运营也有同样的问题,公司到一个新的产品线,或者说新入职了一家公司,要如何在最短的时间内更好的去投入到新项目的经营当中,怎么分析产品线,怎么突破,怎么优化等等问题。那这里面的一个核心点其实就是运营或者主管他们对工作的理解是不到位的,要先理解我们的每一个岗位的工作需求和工作任务,以及目标,工作理解不到位才有必要去建立SOP的流程,这里分享下我们团队的项目流程:

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整个项目的流程是第一步就是产品立项,产品开发了之后需要运营团队做一个线上的数据分析,关于产品市场容量,就是常用的十二个维度,市场容量分析,市场竞争分析,上架历史时间分析,市场价格分析,产品的利润结构分析,产品生命周期(季节性分析),财务分析,成本结构,库存管理,出货发货数据整理。运营进行产品和市场调研,然后给到一系列的数据分析给开发部门,若调研之后,符合公司的预期,进行产品立项。

立项之后则可以下单,打大货样,公司拿到大货样之后需要开产品会议,向团队介绍新品,介绍产品的特性,材质,文化属性,使用场景,消费人群,生命周期(季节性),会议结束之后则分配产品到品牌,到账号最后到运营。确认了大货样之后,运营或者产品开发部门会进行拍照,记录产品的款式,颜色,大小。然后运营开始关键词调研和竞品分析,然后才开始编辑listing。请注意,这个顺序不能反过来。为什么先做关键词调研?先要了解这个产品流量和关键词的属性。因为关键词是意味着订单里面很重要的一个维度:流量。关键词调研的好坏,从很大程度上决定了listing的流量入口或者流量的大小,所以关键词调研是运营分析的第一步。通过竞品反查,aba 数据调研,了解用户搜索词,流量词,竞品的出单词,长尾词,核心关键词。了解了关键词之后,根据listing 的这个权重,标题>五点>A+>ST>review>QA,最后根据关键词的热度和权重分配到listing的各个板块。

接下来就是做市场竞品分析,为什么要做竞品分析?做竞品分析是为了做销售计划书的,我们公司的任何的产品我们上线之前都要做一个销售计划书,定价区间,推广战略,新品期推什么词,成熟期推什么词。第一个阶段如何做转化率,第二阶段如何提升转化率。这些是根据市场竞争分析进行制定,而不是随意的想象,竞品分析之后就很清晰该类产品在市场上主要卖点,用户所关心的点,市场的价格,整个市场竞品的reviews的竞争程度,用户对review 依赖程度大小,市场竞争的资源结构,比如大家是以资源活动为主,还是以白帽运营为主,还是以关键词的seo为主,还是拼的是产品质量,拼的是退货率,拼的是产品的自身的结构设计,了解了市场之后,就有了推广的方向和大致的打法,这是我们产品上线前销售计划书的一个重要作用。所以关键词调研和竞品分析是整个项目管理的流程里很重要很重要的一个环节。

最后就是listing的资料编辑,结合对产品的理解,关键词属性和竞品市场的分析,合理有效的布局listing,核心逻辑一定是基于这些信息的优化。写完listing的内容之后做销售计划书,销售计划书其中包括很多个sheet,不同的sheet是不同的数据,其中包括定价表(成本结构的分析,头程运费,产品采购成本,fba配送费,销售佣金),关键词调研,竞品分析,运营推广计划,项目进度规划,销售计划书就是告知运营前期的价格,每一个阶段的成本,然后每个阶段的目标,根据这个目标去拆解到运营的每个执行动作上。销售计划书可方便运营随时去查看和做项目复盘。

工厂生产完产品之后下一步是质检,质检了之后就出货,但出货里面涉及到很重要一点,就是运营需要反馈负责的产品每个月需出货的数量,第一批首单出货多少,主管需要把多账号多品牌的出货数去统计公司这个月出货数据,然后和采购和物流部门沟通排订舱柜,在这个出货的过程当中,运营主要针对产品的销售计划书进行优化,其中包括广告策略的制定,推广计划。第一个月新品期四个周怎么进行推广?第一周的推广策略是做广告还是做review?还是做站外直接拉转换率?还是有私域流量直接去放量做bsr排名,拿到新品榜第一?还是推某一个或者某个关键词?第一周目标bsr排名是多少?小类排名多少?关键词排序第一页第几个?这样去建立推广计划。

到货了之后,运营要第一时间去利用好新品的权重,在新品期的去打爆,按照推广计划书的定价,把推广策略的每一周的计划去执行运营动作。在到货之前做好所有的数据调研和推广计划,在产品上线销售了之后,按照原计划去设置广告架构,推关键词,做qa,做review ,或者站外流量放量,按照目标去进行。

在这个进行的过程中,运营同时要做好销售数据的收集整理和分析,比如主推的关键词,每天关键词排序排名,关键词的流量入口数量增长情况,通过asin的业务报告数据,查看每一天的访客量和转化率变化。比如广告第一阶段测词,分析过去一周广告的数据有哪些关键词跑出来,筛选出出单词新开一组手动或者精准组去拓展流量,有了数据之后,然后进行监控,最后是数据分析。第一周结束之后,检查完成情况,目标达成率是多少,需要把实际的数据跟目标进行一个对比,环比的分析。在分析当中去总结问题,分析没有完成第一周定的目标的问题根源,是广告预算不够?关键词定位不对,所以广告推起来流量跑偏了?广告组的出单词没有及时拿出来开手动,没有给足流量?或者第一周本要上qa的,服务商没有安排?或vine没有人领取,reviews获取很慢?

很多项目在执行的过程中,会有很多不可控的因素或者变量,运营要实时监控和随时做好数据分析。在周会的时候,把每一周产品的运营的进度,数据的变化进行对比,总结问题,在周会上去提出进行讨论,有了数据汇总,数据的记录和数据分析,最后是月度的一个总结和复盘,包括一个月的销售总结和财务总结。尤其是主管,在财务总结了之后,接下来是做下一批采购订单,这个月的实际销量,接下来2个月需要多少销量,把接下来2-3个月的整个订单计划排出来。我们公司每个月月初都会进行一次翻单,有些公司两周排一次,可能这个月下单的数量是第三个月卖的,这个月下单是第四个月卖的。根据新品期的成长数据,去做订单规划,把需下单的数量给采购部门,采购部门下单,下单之后又是一个流程的循环。

(2)SOP的第二个核心就是建立运营清单,就是要把项目流程拆解成具体的工作内容清单并高效执行,首先可以该岗位需要做的全部事情,然后再把每一个工作进行分类,每天需关注的,订单,流量,关键词排序,库存数量,广告数据等。每周汇总一次的,比如退货,VOC买家之声,差评等。月度总结的,比如整个项目的进展,盈利情况,财务分析,每一个产品的广告投入,整体的毛利润,净利润,各方面成本的占比高低。

把所有的工作先拆开,拆了再进行分类,针对每天/每周/每月的数据进行细分和归类。归类第一个是时间维度,第二个是以部门维度,比如作为运营,哪些是要跟开发反馈的数据,哪些是需要跟运营主管反馈的数据,哪一些是运营自己需要去记录的数据,哪一些是需要向公司反馈的数据,在部门和时间维度的基础上,然后就可以建立项目的流程和运营清单计划。关于第二块运营清单是我们接触到比较多的内容板块,我也重点给大家分享下我们做运营清单的流程思路。

第一个维度是每天的订单,订单数据运营是必须要了解的,要了解每天的订单完成情况;

第二个就是每日的库存数据,以及可售时长;

第三个维度是ASIN数据,每天的访客量,转化率,在对应的日期去备注好每天的运营动作,比如1号降了价,3号做了秒杀,秒杀之后做了百分之五十的coupon,这些运营动作要备注到asin数据对应的时间点,这样在做周度总结或者做月度总结的时候才能复盘推广策略的数据效果。

第四个维度是关键词排序的监控,现在很多第三方工具可以监控关键词的排序,流量入口数量等这些功能。运营可以每天截一张关键词反查的数据,记录每天关键词排序情况,这样每周通过每一天的数据截图对比,知道本周主推的是哪些关键词,这些关键词的排序是增长还是在下滑,再结合之前记录的运营动作,分析运营策略的有效性。

第五个维度是竞品的动态,通过asin销售数据和销售计划书,可知道什么价格是亏本,什么时候做了ld,什么时候降价,但同时通过查看和监控竟品动态,了解核心竞争对手降了价,所以这一天我们也降价进行防御,看到竟对做了ld,我们做了coupon。运营要去做市场动态的监控,市场动态的变化是实时的,运营可以根据asin数据里记录的运营动作,去理解对应的销售策略,周会的时候,很多运营反馈的一些动作,管理层或公司无法理解,比如为什么突然加多广告预算?为何降价?那在市场动态里面,运营就能很清晰的反馈出来上一周竞品做了什么动作,所以我才做了对应的运营动作进行防守,这就是竞品动态监控和记录的意义。

第六个维度是产品的反馈,记录在周度数据里面,主要是三个数据,每周的退货和每周的差评,以及每周的买家投诉,差评会影响销售,转化率;买家进行投诉关乎产品品质;退货率不仅关乎绩效,同时影响ac标的获得。每周把这三个数据进行汇总跟反馈,针对退货率偏高的及时工厂去查,是批次问题还是生产的问题,针对差评,运营在下周要及时去解决,去做新五星review 或者及时联系买家解决问题请求修改review,合并变体来解决review 的问题。买家投诉可能会导致listing被下架的风险,如果检查出是产品品质的问题,那运营要加快动销。因此这三个维度都是和运营的销售挂钩的,运营要重视这些销售数据。

第七个维度是项目进度管理,比如销售第一个月,针对月度做一个销售进度管理,销售目标,把目标拆解成周,拆解到天,每天的价格预期是多少,预期利润额,预期订单量。先做一个预期的计划,比如说第一个月要做1000单,那拆解成每天33单,售价$16.99,利润是$2,那每天的利润额是$60。预期的计划应该涵盖广告花费成本,一般按照全年预估,广告销售额占比(ACoAS)4%,那一个月规划$1000广告费,加入仓储成本这边,假设卖1000个,按照1000个放在仓库30天它所占用的这个仓储成本,按照最大值来算,退货成本,假设退货率5%产生的退货费用,如果退货产品全部扔掉,产品的成本,头程运费,fba配送费。产生实际的销售后,记录实际上销售价格,实际订单,实际利润,所有的销售执行时数据是同步的,运营有数据,有分析,培养了运营的数据分析能力和解决问题的能力,这就是销售进度表的作用。

一个月之后,实际的订单利润实际的广告费,实际的仓库成本,实际的退货数据都有记录,与计划的数据进行环比分析,就是月度销售总结。周度会议和月度会议的目标可以根据销售进度表的数据进行制定,周度会议的内容主要是做数据分析,提出问题,解决问题,月度会议是做财务分析,做销售计划的模型优化,做月度的数据总结。这样周度和月度的会议就有了清晰的目标,利用SOP流程把目标进行拆解,通过这样的一个进度表,可以清晰的看出广告成本的占比的变化,退货的高低趋势,分析导致毛利率下滑的原因,比如实际销售价格太低导致毛利下滑,或者增长的原因是因为客单价的提升,或者成本结构的优化等等,所有的数据都分析出来。一个完整的销售进度表包含了数据的记录,分析,项目的复盘,沉淀下来就是项目的经验,且所有的数据和运营动作都有迹可循。

关于销售目标的建立,这里再多说一点,所有的计划是基于目标来创建,执行是在计划的基础上,执行之后才有数据的积累,积累的数据才能创造出数据的分析,分析之后才有了反馈,反馈之后就是优化,优化之后再重新细化目标,这是一个闭环,从目标出发,最终还是回到目标。

销售目标是根据实际的库存数据,市场的竞争情况,产品的销售状态,公司的资源体系,运营的执行效率等综合因素来制定。比如fba的库存有500pcs,最新的一票货要月底才到,那该月的销售目标就是500个,或者产品新品期,类目竞争激烈,按照公司的情况,市场的最高售价是$29.99。初版的销售目标建立后,和销售团队开会确认目标,公司需向运营确认定的目标是否可以完成,若不能,则分析不能完成的原因,把真实情况要反馈。比如断货很久,bsr下滑很严重,按照之前情况预估,确实可以卖1000个,但目前市场的整体需求下滑,这个月只能做600个。所以要对目标进行优化,也就是销售目标的确认,会议之后对目标进行调整,最后按照我们目标去执行。

(3)SOP的第三个核心就是运营知识手册,为什么重要?很多公司没有办法做SOP的执行,或者SOP做完了之后,运营没有得到提升,很重要的原因是很多人不知道为什么要做SOP,为什么要参与到公司的SOP流程,为什么每天要记录/做数据,所以制完了流程后,一定要有一个运营知识手册,辅助运营去执行,就像该篇文章来分享做SOP体系搭建的思路一样。

比如每日运营清单的使用手册:

(1)关注订单数据才能知道销售目标的完成情况;

(2)了解市场容量大小,检查库存数据,是断货还是滞销,动销不够该怎么做优化,下一批货的出货时间,所以有订单数据之后一定有库存管理;

(3)分析订单的增长,是源于什么,订单等于流量*点击率*转化率,点击率是否正常,可以查看广告数据,因为广告的点击率和自然的点击率不会差很多,而且自然的点击率一般高于广告,所以广告点击率就正常就意味着自然点击率正常;还要分析访客数和转化率(业务报告)。

(4)分析退货数据,第一,该数据可以明确的反馈产品品质是否有问题。第二,退货率偏高影响销售的绩效,因为退货率是影响关键词的排序的一个重要指标。

(5)分析买家投诉,因为会影响listing的销售,若有比较严重或者致命的质量问题,是否是某个批次中产品有品质问题,都要及时反馈,进行库存的处理或者移除,否则销售完会带来差评,导致转化率急剧下滑,严重影响销量。

每日运营清单的作用就是记录销售数据和运营工作,分析影响销售的因素,推广策略的效果,广告的效果,优化动作,然后就可以明确销售问题,最终就有了优化的方向。长久的积累会形成对产品的数据高敏感度,比如对关键词的增长,转化率,竞品的动态,都非常的了解。一旦形成这样的工作习惯之后,面对任何问题,都能很好的拆解问题,发现本质。比如如何做关键词调研,调研了之后怎么做分析,分析了之后如何提炼其中的价值,如何通过运营的数据去做选品,有了这些运营知识手册,这些事就能赋能给团队,正所谓授人以鱼,不如授人以渔。不仅传授知识点,还要教会如何运用,如何去释放价值。

二:协同办公的制度

搭建SOP体系后,下一步是做部门与部门之间或者团队与团队之间,或者人与人之间的协同,比如做好关键词调研后,主管检查合不合格,那如何进行协同管理呢?可以用wps云文档或者钉钉云文档,云文档的好处就是所有的表格全部都是在线管理,在线更新,第一个是方便部门进行协同,第二个就是方便设置权限。比如说运营数据,产品的数据,供应链的信息,我们可以独立设置权限;第三个是可以设置多个文件组,运营文件组,产品开发文件组,管理层文件组,财务文件组,多个文件组可以通过权限来限制,和erp的逻辑是一样的,这就是协同办公。

三:绩效考核

SOP体系设计好之后,公司要设置相应绩效管理,绩效管理主要是围绕四个维度:1,销售目标的完成率,不同的完成度,不同的提成系数;2,销售额的规模,超额完成销售额,提成系数增加,另外销售额规模其实本质是产品资源的倾斜;3,利润额,利润完成率,其中包含毛利润目标,净利润目标;4,成本结构,运营需清楚每个月的广告成本占比,头程运费占比,仓储成本占比,退货款成本占比,可以通过成本结构去分析问题,分析自己哪里做得好哪里需要优化。

绩效管理和协同办公,以及SOP的底层的设计逻辑都是围绕着销售。销售是公司与个人的共同目标,集体利益相关,销售额和利润状况好,公司的资金的周转才健康,员工的提成就越高。用流程和知识手册去驱动运营能力,用协同制度去驱动团队的组织效率,用绩效管理是驱动利益保障。

第三个板块是SOP体系优化

SOP是动态优化的,因为市场的竞争环境在变化,产品结构在变化,公司内部资源结构在变化,各项成本结构在不断的变化,所以SOP会根据公司的实际情况去调整,去优化。很多大公司都有很标准的SOP,前期需要团队跟着SOP走,但在执行的过程中会进行不断的调整。

一般调整是通过两个方面:

第一个是企业内训,通过企业培训去调整。比如说去年第四季度的整个物流成本和仓储成本上升非常的严重,运营需要及时去调整成本结构,10月份之前物流成本是四个点,10月份之后物流成本就上升到了六个点,这两个点就需要从毛利润做提升,销售价格要去做调整。第四季度的广告成本偏高,运营要怎么做应对。关于库存管理,可售时间,第四季度的物流时间要延长,库存管理的物流周期需要调整和优化。库存规划在旺季需要提前2-3个月,销售的可售时间就按照七十五天,不能按照以前的四十五天。所以根据市场的变化,及时调整每一个表格里面的具体的数据,这个就通过企业内训去完成,及时把市场信息反馈给团队,团队去优化销售策略。

第二个是复盘会议,也就是周会和月度会议,通过会议每周去反馈实际运营当中产生的问题,部门与部门之间产生的问题。月度会议会分析每个月的财务数据,每个项目的完成情况,ROI的投放比等。所以周会和月度会议解决的一个是执行效率的问题,另一个解决的是公司的发展问题。

通过企业内训和复盘,可以把SOP体系进行优化,然后及时的去响应市场的变化,提高整个公司的风控能力。

ok,以上就是关于整个SOP的建立的一个基本的逻辑,以及这个逻辑是如何成立,如何执行,如何优化,希望对大家有所帮助。
已邀请:
记得当年刚毕业出来,跟着一个亲戚进了台资+中资合伙的公司,初次接触SOP,因为亲戚是工程部的课长,所以了解到还有SOP这玩意,小公司估计操作员工位上贴有一个操作说明/注意事项,就已经差不多了。整个公司有SOP的都是得上了一定的规模,或者老板有标准化,正规化的思想吧。绝大部分的草根、创业公司是没有这一套的。

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