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迷茫的跨行经历，要如何做才能将目前的状况扭转，因为种种的未知因素，我目前深陷谜团
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我本身经营一家市政工程公司，规模也还可以，员工六七十人，项目也是在省内各地。
去年下半年，我弟传来一个消息，因为疫情，他原本在做的旅游行业受到了很大的冲击，遇到了大问题。正值当时，高中的同桌同学聊起他做了两三年的亚马逊跨境电商，于是就把他们两个组合到了一家新的亚马逊公司，我也在里面投入了一点股份。同学负责选品，我弟负责边学习边做运营，就这样开始了。当时有着很大的希望，还将一个厂家的公子也拉进来入了股份，因为意识到供应链的重要性，而且他自己也有一家亚马逊公司经营了两三年了。
随着产品的增加，店铺数量也增加到了四五个账号，也就换了新的办公室，招了新的运营和美工。分别做了美亚和日亚的两个市场，当然后来增加了德国和英国。 人数也一度增加到了十个人的团队。看起来欣欣向荣，但是就是营业额一直没有增长。
我当然是不懂亚马逊的规则，就借着一些刚认识的朋友混进了跨境的圈子，也结交了一些同行朋友。毕竟市政公司的经营是我在做，我就没有太多的时间参与到电商公司的实际工作当中来。
产品从原来的大件家居家具到工艺品入手，经历了一个漫长的设计和生产的周期当中。随着物流费用的一路上涨，大件商品的进度越来越慢，直至大批大卖开始了家具产品，我们就意识到了要转换方向，于是尝试通过1688上面采购宠物用品来扩展产品数量，但是效果甚微，反而耗费了不少的资金和人力及时间。前段时间才开始慢慢觉得应该把精力更多的集中到一两款有一点销量，市场还不错的产品。
这时候已经来到了今年的第四季度。那么我的问题来了。首次合股融资的资金已经全部耗在了行政管理的费用，办公室租金，人员工资，购买尝试产品上。于是同学提出需要再次根据股比融资，这时候其实我弟因为跟同学在公司的事务处理上面有很多的意见分歧，相互的看不上，选品觉得运营能力不够，选出来的品运营反应速度太慢，造成货物堆置。运营觉得选品有问题，出来的产品没有什么市场价值。这时候我弟就提出来因为家庭经济问题，退出了团队。同学觉得也不是坏事，这样就可以按照他的想法来做了。于是两三个月又过去了，人员又做了调整，招了几个不错的高校毕业生，他开始了对他们的培训，包括一些表格的学习和数据的整理。（我觉得这很浪费时间，学习这些工具应该是在工作时间之外，由他们自己去学习，我要的是他们上班时间给出来的是结果）
这又来到了第四季度，也是当下最难的问题，第二次的融资钱又用完了，现在提出来要再次融资。可是我这边也遇到了市政公司的资金周转问题，挪不动私人的资金再来撑亚马逊公司的经营。而且我将第二次的融资定义为公司向股东的借资，是为了不要给大家造成困扰。第三次的融资，另外一个股东也表示没有资金。那同学就开始怀疑我们对这家公司的信心，他也很小心的往公司里面放钱，甚至是在观望我们。
其实我最大的疑惑，是我到现在都没有看到亚马逊店铺的真正盈利点在什么地方？我个人对这项投资存在很大的疑问。而且问出来以后并没有得到一个相对满意的答案。在我的理解里面，这个项目的主导其实是在同学，他可能指望我能更多的时间在电商公司，能在这边挑起管理的事情。我并没有觉得管理现在这六七个人的团队会很繁琐，问题点应该在与业务上面。因为一个公司如果没有一个正向的业务和资金的进项，再多的管理都是在徒劳。而且，目前的业务状况，我没有信心去外面带息融资，因为那样会变成我个人的一个盲目的负债。
你们帮我分析一下，要如何做才能将目前的状况扭转，因为种种的未知因素，我目前深陷谜团。
去年下半年，我弟传来一个消息，因为疫情，他原本在做的旅游行业受到了很大的冲击，遇到了大问题。正值当时，高中的同桌同学聊起他做了两三年的亚马逊跨境电商，于是就把他们两个组合到了一家新的亚马逊公司，我也在里面投入了一点股份。同学负责选品，我弟负责边学习边做运营，就这样开始了。当时有着很大的希望，还将一个厂家的公子也拉进来入了股份，因为意识到供应链的重要性，而且他自己也有一家亚马逊公司经营了两三年了。
随着产品的增加，店铺数量也增加到了四五个账号，也就换了新的办公室，招了新的运营和美工。分别做了美亚和日亚的两个市场，当然后来增加了德国和英国。 人数也一度增加到了十个人的团队。看起来欣欣向荣，但是就是营业额一直没有增长。
我当然是不懂亚马逊的规则，就借着一些刚认识的朋友混进了跨境的圈子，也结交了一些同行朋友。毕竟市政公司的经营是我在做，我就没有太多的时间参与到电商公司的实际工作当中来。
产品从原来的大件家居家具到工艺品入手，经历了一个漫长的设计和生产的周期当中。随着物流费用的一路上涨，大件商品的进度越来越慢，直至大批大卖开始了家具产品，我们就意识到了要转换方向，于是尝试通过1688上面采购宠物用品来扩展产品数量，但是效果甚微，反而耗费了不少的资金和人力及时间。前段时间才开始慢慢觉得应该把精力更多的集中到一两款有一点销量，市场还不错的产品。
这时候已经来到了今年的第四季度。那么我的问题来了。首次合股融资的资金已经全部耗在了行政管理的费用，办公室租金，人员工资，购买尝试产品上。于是同学提出需要再次根据股比融资，这时候其实我弟因为跟同学在公司的事务处理上面有很多的意见分歧，相互的看不上，选品觉得运营能力不够，选出来的品运营反应速度太慢，造成货物堆置。运营觉得选品有问题，出来的产品没有什么市场价值。这时候我弟就提出来因为家庭经济问题，退出了团队。同学觉得也不是坏事，这样就可以按照他的想法来做了。于是两三个月又过去了，人员又做了调整，招了几个不错的高校毕业生，他开始了对他们的培训，包括一些表格的学习和数据的整理。（我觉得这很浪费时间，学习这些工具应该是在工作时间之外，由他们自己去学习，我要的是他们上班时间给出来的是结果）
这又来到了第四季度，也是当下最难的问题，第二次的融资钱又用完了，现在提出来要再次融资。可是我这边也遇到了市政公司的资金周转问题，挪不动私人的资金再来撑亚马逊公司的经营。而且我将第二次的融资定义为公司向股东的借资，是为了不要给大家造成困扰。第三次的融资，另外一个股东也表示没有资金。那同学就开始怀疑我们对这家公司的信心，他也很小心的往公司里面放钱，甚至是在观望我们。
其实我最大的疑惑，是我到现在都没有看到亚马逊店铺的真正盈利点在什么地方？我个人对这项投资存在很大的疑问。而且问出来以后并没有得到一个相对满意的答案。在我的理解里面，这个项目的主导其实是在同学，他可能指望我能更多的时间在电商公司，能在这边挑起管理的事情。我并没有觉得管理现在这六七个人的团队会很繁琐，问题点应该在与业务上面。因为一个公司如果没有一个正向的业务和资金的进项，再多的管理都是在徒劳。而且，目前的业务状况，我没有信心去外面带息融资，因为那样会变成我个人的一个盲目的负债。
你们帮我分析一下，要如何做才能将目前的状况扭转，因为种种的未知因素，我目前深陷谜团。
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Leeaandrew - VX号同名: Leeaandrew 欢迎交流
赞同来自: 法外狂徒格雷福斯 、 alexgogogo
1.亚马逊利润没有我们想的那么高
首先我们看这个公式：
亚马逊毛利润（不含人工、房租水电）=平台收入-平台支出-采购成本-头程运费
收入很好理解，大头就是你的销售额，一些客人损坏赔偿什么的金额很小可以忽略不计
采购成本，头程运费理论上都是卖家自己把控的，在你同学没有对你隐瞒的前提下，非常透明，不解释
下面以美国站为例，拆解平台主要支出，换句话说，真正影响利润的就是这块：
平台支出=佣金+FBA尾程费 +退货 +仓储费 +广告促销+ 一些其他杂七杂八的费用（占比较小可忽略）
那么假设我们想要有20%的毛利，这里给个费用比例参考：
佣金15%
FBA20%
退货4%
仓储2%（排除旺季仓储费，超容仓储费等非正常仓储费用）
广告4%
采购 头程合计35%
这里所有的费用加总已经有80%了，正好剩下20%毛利。人工 房租水电算你5%好了。净利还剩15%。
以上，都是比较理想的情况下亚马逊的利润。
那今年呢，基本各指标都不理想，举例：
1.头程运费从年初一路上涨，涨了5-10倍
2.S单渠道受限，导致广告赛道严重内卷，广告点击花费大幅上升
3.你们做家具大件的，海外仓得用吧，那仓储费 尾程配送费问问是不是也涨了。
所以你这样算下还剩多少净利。今年不赚钱是正常的，能赚钱的都是有几把刷子的。
2. 亚马逊账面挣钱≠钱挣到口袋里了
如果按照上面公式你算一下有利润，那么这些利润就一定会流到股东口袋么？这里一起默念三遍：亚马逊是个重资产行业。是的，亚马逊的压货和库存导致了你的利润全在货里，真正赚大钱的那天，就是清完库存关门大吉的那天。
这里举例一个SKU在发海运的情况下，一般会压多少天的库存：
工厂做货周期 30+
海运 45~60+
FBA库存 20~30+
排除月结，如果是现款的话，也就意味着产品还没开卖，就占用了合计为95~120天的库存资金
而且销量越好，压货就会越多，所以纸面上的利润和实际到股东口袋的利润，中间隔着的就是这长达百天的库存资金。
另外，利润和现金流都很重要，但是对于初创企业来说，正向的现金流更重要，只进不出你的公司维持不了3个月的。
行文至此，本打算结束的，今天是黑五，索性给点改善建议：
从你的描述里，最开始做大件家具，然后改做宠物，可以说2021年的坑你都踩遍。家居2020年很火，物极必反，2021年大家看去年赚钱了都去做，一片血海。宠物类竞争一直非常激烈，差评客诉多，专利坑。利润还低。这几个类目都不适合新手。
改善利润和现金流的关键在于重新构建你的产品结构，以下是几点改善建议：
1.从改善现金流角度考虑，选取一些可以支持发空运的轻小产品去减少周转库存，快速跑通整个流程，应证产品可行性，宁愿不要利润，也要快速回款。
2.从提升利润率角度，按20%毛利标准，分析你的费用支出占比哪些是超标了，有无改善的机会。举例：
1) FBA fee超标：对比下同款竞品的fba fee，如果过高，是否被亚马逊测大，这个是可以开case索赔的，第二对手是否在包装方式上做了改进，节省了FBA fee
2) 退货超标：检查review客诉点和退货报告里的退货原因是否集中在某几个点，例如不是自己想要的，尺寸不对，不会安装等等，这些都可以通过改善文案图片，增加说明书去减少退货损失。
以上，加油。
Leeaandrew - VX号同名: Leeaandrew 欢迎交流
赞同来自: 法外狂徒格雷福斯 、 alexgogogo
1.亚马逊利润没有我们想的那么高
首先我们看这个公式：
亚马逊毛利润（不含人工、房租水电）=平台收入-平台支出-采购成本-头程运费
收入很好理解，大头就是你的销售额，一些客人损坏赔偿什么的金额很小可以忽略不计
采购成本，头程运费理论上都是卖家自己把控的，在你同学没有对你隐瞒的前提下，非常透明，不解释
下面以美国站为例，拆解平台主要支出，换句话说，真正影响利润的就是这块：
平台支出=佣金+FBA尾程费 +退货 +仓储费 +广告促销+ 一些其他杂七杂八的费用（占比较小可忽略）
那么假设我们想要有20%的毛利，这里给个费用比例参考：
佣金15%
FBA20%
退货4%
仓储2%（排除旺季仓储费，超容仓储费等非正常仓储费用）
广告4%
采购 头程合计35%
这里所有的费用加总已经有80%了，正好剩下20%毛利。人工 房租水电算你5%好了。净利还剩15%。
以上，都是比较理想的情况下亚马逊的利润。
那今年呢，基本各指标都不理想，举例：
1.头程运费从年初一路上涨，涨了5-10倍
2.S单渠道受限，导致广告赛道严重内卷，广告点击花费大幅上升
3.你们做家具大件的，海外仓得用吧，那仓储费 尾程配送费问问是不是也涨了。
所以你这样算下还剩多少净利。今年不赚钱是正常的，能赚钱的都是有几把刷子的。
2. 亚马逊账面挣钱≠钱挣到口袋里了
如果按照上面公式你算一下有利润，那么这些利润就一定会流到股东口袋么？这里一起默念三遍：亚马逊是个重资产行业。是的，亚马逊的压货和库存导致了你的利润全在货里，真正赚大钱的那天，就是清完库存关门大吉的那天。
这里举例一个SKU在发海运的情况下，一般会压多少天的库存：
工厂做货周期 30+
海运 45~60+
FBA库存 20~30+
排除月结，如果是现款的话，也就意味着产品还没开卖，就占用了合计为95~120天的库存资金
而且销量越好，压货就会越多，所以纸面上的利润和实际到股东口袋的利润，中间隔着的就是这长达百天的库存资金。
另外，利润和现金流都很重要，但是对于初创企业来说，正向的现金流更重要，只进不出你的公司维持不了3个月的。
行文至此，本打算结束的，今天是黑五，索性给点改善建议：
从你的描述里，最开始做大件家具，然后改做宠物，可以说2021年的坑你都踩遍。家居2020年很火，物极必反，2021年大家看去年赚钱了都去做，一片血海。宠物类竞争一直非常激烈，差评客诉多，专利坑。利润还低。这几个类目都不适合新手。
改善利润和现金流的关键在于重新构建你的产品结构，以下是几点改善建议：
1.从改善现金流角度考虑，选取一些可以支持发空运的轻小产品去减少周转库存，快速跑通整个流程，应证产品可行性，宁愿不要利润，也要快速回款。
2.从提升利润率角度，按20%毛利标准，分析你的费用支出占比哪些是超标了，有无改善的机会。举例：
1) FBA fee超标：对比下同款竞品的fba fee，如果过高，是否被亚马逊测大，这个是可以开case索赔的，第二对手是否在包装方式上做了改进，节省了FBA fee
2) 退货超标：检查review客诉点和退货报告里的退货原因是否集中在某几个点，例如不是自己想要的，尺寸不对，不会安装等等，这些都可以通过改善文案图片，增加说明书去减少退货损失。
以上，加油。