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跪求一份适合我们团队实际情况的亚马逊运营组长/主管的运营提成方案。新晋的组长入职5个月，之前有1年精品运营经验。工资模式为底薪 + 5%净利润提成，请问这种半路接团队的，一般怎么算总提.....
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各位大佬好，想请教一个关于亚马逊组长/主管提成的实际问题。
我们公司目前亚马逊团队一共5个人（含组长）。站点方面：美国站是主战场（有两个店铺），1店是5个运营一起管（包含新任组长），2店是新组长全权负责；欧洲站在拓展，加拿大和澳洲站刚起步。
新晋的组长情况：
1、入职5个月，之前有1年精品运营经验，广告思路清晰，整体能力还不错；
2、负责店铺安全核查、整体规划、定期汇报数据；
3、全权负责美国站2店；
4、团队其他运营各自负责自己的产品。
现在她的工资模式：底薪 + 5%净利润提成（净利润要扣掉他自己的工资部分）。问题是，他手上暂时没有成熟、稳定盈利的产品，所以算下来收入可能还不如某些组员（至少半年内，但是没办法来的早的员工手上好产品多）。为避免这个尴尬，公司前期给了岗位补贴兜底。后续我们考虑增加“业绩目标+团队绩效”的部分，同时也在想要不要区分新品和老品的提成比例（比如新品提成高一点，老品低一点）。说实话，我们产品的复购率比较高，店铺的量只会越来越大，所以对于新任组长不可避免需要考虑的是，他来之前的店铺整体已经做到的销售额要怎么给她算，或者按照普通运营维护老品一样，1.5点左右。另外一个实际情况是我们人手不够，所以势必后期组长需要兼着做一部分运营
目前我们纠结的点：
1、这种半路接团队的，一般怎么算总提；
2、团队绩效怎么设更公平？是按团队净利润直接提成，还是给额外奖金？
3、在组长暂时没成熟产品的情况下，怎么既能保障前期收入，又能激励他去推新品以及带新人？
4、行业里组长的综合收入（底薪+提成），大概在哪个范围算合理？
5、有没有比较成熟的提成方案，可以参考一下？
我们想要的效果是：
1、组长一定时期内收入能保证（但无法保证她不低于全部组员，我们注重合理公平）
2、同时能激励他带动新品和新增长，我们想让她带着走更远去做增量。
求大佬们分享一下经验或方案，感谢！
我们公司目前亚马逊团队一共5个人（含组长）。站点方面：美国站是主战场（有两个店铺），1店是5个运营一起管（包含新任组长），2店是新组长全权负责；欧洲站在拓展，加拿大和澳洲站刚起步。
新晋的组长情况：
1、入职5个月，之前有1年精品运营经验，广告思路清晰，整体能力还不错；
2、负责店铺安全核查、整体规划、定期汇报数据；
3、全权负责美国站2店；
4、团队其他运营各自负责自己的产品。
现在她的工资模式：底薪 + 5%净利润提成（净利润要扣掉他自己的工资部分）。问题是，他手上暂时没有成熟、稳定盈利的产品，所以算下来收入可能还不如某些组员（至少半年内，但是没办法来的早的员工手上好产品多）。为避免这个尴尬，公司前期给了岗位补贴兜底。后续我们考虑增加“业绩目标+团队绩效”的部分，同时也在想要不要区分新品和老品的提成比例（比如新品提成高一点，老品低一点）。说实话，我们产品的复购率比较高，店铺的量只会越来越大，所以对于新任组长不可避免需要考虑的是，他来之前的店铺整体已经做到的销售额要怎么给她算，或者按照普通运营维护老品一样，1.5点左右。另外一个实际情况是我们人手不够，所以势必后期组长需要兼着做一部分运营
目前我们纠结的点：
1、这种半路接团队的，一般怎么算总提；
2、团队绩效怎么设更公平？是按团队净利润直接提成，还是给额外奖金？
3、在组长暂时没成熟产品的情况下，怎么既能保障前期收入，又能激励他去推新品以及带新人？
4、行业里组长的综合收入（底薪+提成），大概在哪个范围算合理？
5、有没有比较成熟的提成方案，可以参考一下？
我们想要的效果是：
1、组长一定时期内收入能保证（但无法保证她不低于全部组员，我们注重合理公平）
2、同时能激励他带动新品和新增长，我们想让她带着走更远去做增量。
求大佬们分享一下经验或方案，感谢！
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匿名用户
赞同来自: 麦克斯Max 、 RayZheng
建议将组长的薪酬调整为：底薪 + 岗位津贴 + 个人业务提成 + 团队管理奖金
1. 底薪： 保持不变，体现其基本岗位价值。
2. 岗位津贴： 每月固定金额（例如1000-2000元），这是对其管理职责（开会、培训、审核、汇报等）的补偿。即使在团队利润不佳时，也能保证其收入不低于普通运营，这个可以替代您目前的“兜底补贴”，更显正式。
3. 个人业务提成： 她全权负责的美国2店，采用单独的提成计算方式。
4. 团队管理奖金： 基于整个团队（美国1店+欧洲站等）的业绩增长来计算。
1. 这种半路接团队的，一般怎么算总提？
核心原则：不吃大锅饭，为增量负责。 绝不能简单按团队总利润的某个比例提成，否则她直接享受了老运营辛苦打下的江山，对其他人不公。
对存量（她接手前已稳定盈利的老品）：
建议 “维护奖金” 模式。设定一个基础销售额或利润线（例如，以她接手前三个月的平均值为基准）。她只要维持这个基准不掉，就可以按一个很低的比例（如0.5%-1%） 提取团队老品的超额利润。这笔钱很少，主要是象征意义，肯定其维护价值，但核心激励不在其上。
对增量（她接手后产生的新增长）：
这是她提成的主要来源！ 无论是她亲自负责的新品，还是她指导下属运营做出的增长，都算作增量。
计算方式： (当前季度总毛利 - 基准季度总毛利) * 提成比例
提成比例： 根据增量难度，建议在 3%-8% 之间设定阶梯式比例（增量越多，比例越高）。
2. 团队绩效怎么设更公平？是按团队净利润直接提成，还是给额外奖金？
强烈建议用“额外奖金”模式，而非直接提成。
团队管理奖金（建议季度发放）：
考核指标： 团队总销售额增长率 和 团队总净利润增长率。两者权重可以是销售额占30%，利润占70%，导向利润增长。
设定目标： 公司与组长共同设定一个合理的季度增长目标（例如，销售额环比增长15%，利润环比增长10%）。
计算方式：
达成目标，即可获得固定金额的团队奖金（例如5000元）。
超额部分，按超额利润的2%-3% 提取额外奖金。
好处： 这样能清晰地让她知道，带团队做出增量才能获得高回报，而不是躺在存量上睡觉。
3. 在组长暂时没成熟产品的情况下，怎么既能保障前期收入，又能激励？
保障前期收入： “岗位津贴” 和 “短期保底提成” 相结合。
在前3-6个月（新品推广期），可以为她负责的新品设定一个 “保底提成” 。例如，只要新品达成首单出货、或首个30天销售额目标，即使暂未盈利，也给予一个小额奖励（如500元/产品），让她前期有奔头。
津贴+保底，可以确保其短期收入不低于团队平均水平。
激励推新品和带新人：
推新品： 她个人负责的新品，提成比例应高于老品（例如，新品前12个月按毛利5%提成，12个月后转为老品按1.5%提成）。
带新人： 将“新人成长”纳入团队奖金考核。例如，她下属的新运营在转正后能独立达成业绩目标，或下属的老运营业绩在她的指导下有显著提升，都可以给予她一次性的“人才培养奖金”。
4. 行业里组长的综合收入（底薪+提成），大概在哪个范围？
这非常取决于城市、公司规模和业绩。
二线城市： 综合月收入一般在 12k - 20k RMB 之间。其中底薪约占60%-70%。
一线城市（深/广/杭）： 综合月收入一般在 15k - 25k+ RMB。业绩出色的团队负责人可以更高。
您的参考： 您可以调查一下，您团队里最高收入的运营月薪大概多少，组长的总包收入至少应该比这个数字高 20%-30%，否则岗位缺乏吸引力。
5. 有没有比较成熟的提成方案参考？
一个可直接落地的简化方案示例：
假设组长底薪10k，岗位津贴1.5k。
个人业绩（美国2店）：
新品（上架<12个月）：按毛利的5% 提成。
老品（上架>12个月）：按毛利的1.5% 提成。
团队管理奖金（按季度发放）：
基准：她入职时团队Q1的总毛利为100万。
本季度（Q2）团队总毛利为120万。
增量 = 120万 - 100万 = 20万。
团队奖金 = 20万 * 3% = 6000元。
同时，如果团队完成了既定的销售额和利润目标，再额外奖励3000元。
人才培养奖金：
下属新人成功转正并独立接手产品，奖励500元/人。
下属老员工季度业绩环比增长超20%，奖励800元/人。
她本月的综合收入 = 10k（底薪） + 1.5k（津贴） + 个人提成（假设2k） + （团队奖金6k/3 + 其他奖金）≈ 15.5k+
附件是一些其他的方案提成绩效方法，可以稍微参考