我呢是一名23岁在深圳的主管，想必大家看我前面的帖子也应该知道。
最近迷茫了一阵子。我在想，为什么我跟人沟通好费劲啊？
下属下属听不懂，上级上级听不懂，搞得我心力憔悴，每天都在情绪内耗。
我不知道自己在干嘛。追业绩、追排名、向上反馈、向下反馈——我竟然找不到我的工作意义了。
内耗了好一阵子。这阵子我甚至是逃避的。
后来，我要感谢最近看的一本书：李一诺的《力量从哪里来》。
一、李一诺的那道坎，也是我的镜子
李一诺在书中把这段经历称为职业生涯的第二道坎，核心是从“建造者”到“领导者”的角色蜕变。
她当时刚升到“资深经理”岗位（相当于副董事的过渡阶段），带两个经理做项目。她那时已经是个很好的项目经理了——带分析师、和客户沟通、向上汇报都不在话下。
但是，这个“夹在中间”的角色让她很尴尬：上面有上司，下面有能干的经理，她不知道自己该做什么。
有一天，她去客户的办公室，发现项目经理已经把一切安排得井井有条，根本不需要她解决什么问题。她坐在那里，觉得自己“没事干”，很心虚。
于是她环顾四周，看到分析师在做一组分析，需要做成PPT报告。她想：“那我就帮忙做点实际的事情吧！”
两小时的PPT与一个错愕的表情
她花了整整两个小时，认认真真地做了几页PPT。
她很得意地把PPT拿给项目经理看——结果，项目经理露出一个“这是啥？”的诧异表情。
然后项目经理说了一句让她终生难忘的话：
“一诺，这是我安排给那个分析师做的，不需要你。你要是没事就回去吧。”
你可以想象那个场景有多尴尬。一个刚升上来的“领导”，兴冲冲帮忙做了几页PPT，结果被下属“请走”。
更扎心的是：那一轮副董事评选，她落选了。
客户和经理们给她的反馈都很差。她觉得很冤：我做这件事至少是在帮忙吧？怎么像添麻烦一样？
转折：放下自尊，去问“你们到底需要什么”
落选之后，她做了一个很勇敢的决定——放下尴尬和自尊，去问那个项目经理：
“你告诉我，我做什么对团队是有用的？”
项目经理的回答，彻底点醒了她：
“其实有很多事你可以做啊。可以去和那几位难搞的客户聊聊天，帮我们减轻压力；可以帮团队多争取些资源，分担工作量；可以和上司多沟通，我们就不用加这么多班了。
我知道你是好心做那几页PPT，但这事真不需要你做。”
李一诺恍然大悟：
“领导者不是继续在‘做事’层面贡献。团队需要你做的，不是比以前做更多同样线性的事情，而是做不一样的事。”
就是这个故事，仿佛让我最近打开了我自己。
我找到了团队的真需求，找到了上级的真需求，并在这当中找到了我自己的价值。
二、我学到的一套沟通方法
当然，我分享一件我最近用到的技能。
这对向上向下，我认为是做到了闭环。
首先，为什么要沟通？
直接一些：为了完成目标所以要沟通。
如果沟通得好，目标就能高效完成。
那沟通的人，我认为要分得清楚：你沟通的人是否跟你的目标挂钩？如果不挂钩，不沟通。
三、沟通的本质：坦诚 · 利他 · 清晰
我认为沟通的本质分三种：
坦诚 把你的需求讲出来 减少误会
利他 考虑对方的需求 构建信任
清晰 明确目标和下一步 产生结果
四、坦诚：沟通前做三层过滤
每次沟通向上向下，问自己三个问题：
我需要什么？
→ 用SMART原则写清楚（具体、可衡量、有时限）
我最需要什么？
→ 二八原则，找出最需要的那一个，作为沟通的底线，剩下可以让步
我真的需要吗？
→ 奥卡姆剃刀，拿掉所有情绪，问自己：这真的是我最需要的吗？
这样你就知道：跟这个人沟通，你的需求点到底是什么了。
有人可能会说：当领导层的这么坦诚，会不会显得很傻？
根据博弈论，阳谋才是最屌的。我身正不怕影子斜。多轮次博弈，我第一次释放善意，后面就模仿你的上一轮。
五、利他：找到对方的需求，然后交换
这个我相信很多人包括我自己，很难做到。
但是我认为利他和利己一点都不冲突。
可以把利己当作目的，利他当作手段。
利他是绕不过去的手段——你的需求，人家为什么一定要满足你？
所以利他，也叫考虑他的需求。
沟通就是交易：澄清我们的需求，然后形成交易。
我的需求，和他的需求，换一换。
怎么找到他的需求？
面对领导
“最近有什么需要我重点关注的工作吗？”
这个问题很SMART。比如领导说“你关注一下业绩的增长吧”，你就可以追问：
“您希望增长多少？”
“具体涨在哪个运营上最关键？”
最后把你标注的这些点跟领导对照一遍，让他帮你排排顺序。
效率什么的，几乎都不在话下。
面对工厂、合作伙伴、客户
“这个季度你们的工作计划是什么？”（问目标）
“有什么具体的指标吗？”（问数据）
“有什么困难？有什么我们能帮到的？或者有什么我们能一起做的？”（问需求）
这样他的需求你就知道了。然后，做交易。
还有一种方式：抛砖引玉
先抛出自己的想法，然后问对方：“您有什么建议？”
他在说建议的时候，其实就是他的需求。
或者直接问：“您对XXX问题怎么看？”
比如：“领导，最近看别的公司都在搞亚马逊深圳仓，您对这个怎么看？”
如果他回答“他们做那个东西不行”，你就接着问：“您觉得这个深圳仓哪些地方不太对？”
然后领导就开始输出，你就能精准地了解他的需求了。
一个小技巧
多关注 “我觉得” 后面的话。
信息即需求。
第三方破冰
吃饭、聊天、下午茶、抽烟……这些都可以桥接外力，得到你想要的东西。
所以，利他就是利己，哈哈哈。
六、破冰：正向和负向，不同的打开方式
沟通不能太尬聊。我分成两种：
正向（业绩指标完成很好）
跟下属对接时问：
“最近有什么好消息？或者有什么对目前阶段的展望？我怎么能参与进去？”
负向（业绩或情绪低落）
跟下属对接时问：
“最近有什么困难吗？我能怎么帮助？”
——这个就跟我上面提到的李一诺那个故事一样。
利他就是这些。帮助他人，才能帮助我们。
七、最后
最后一个就是：知道双方需求后，如何避免冲突？
这个等我下一篇再分析吧，打不动字了。
可自问的一个问题：
“如果我现在是李一诺，被项目经理‘请走’之后，我问的那个问题不是‘我做什么有用’，而是‘团队现在最大的瓶颈是什么’——答案会有什么不同？”
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