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工厂型老板不懂具体运营，如何回答老板，如何实现明年高额快速增长这个目标，做的是淡旺季高客单产品
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工厂型公司，已经运营3年。目前增长放缓了，公司希望明年高额增长。
目前已经从产品，详情页，广告，售后，站外等几个方面说了一下自己的见解。
如精细化运营，产品页面做到极致，图片视频更专业；参与产品设计，反向开发；广告架构全面铺开增加投入；售后客户满意度；站外支持等。
但是感觉没有亮点，说的太细的话老板又听不懂，怎么才能说得打动老板。让老板愿意投入资源并且相信由你把控可以实现高增长。
想征求一份具体的回复，战略性的那种，能打动老板的那种，有亮点的那种。同时希望老板听后可以给我配备下属人员支持，现在是单枪匹马，只做北美站。
目前已经从产品，详情页，广告，售后，站外等几个方面说了一下自己的见解。
如精细化运营，产品页面做到极致，图片视频更专业；参与产品设计，反向开发；广告架构全面铺开增加投入；售后客户满意度；站外支持等。
但是感觉没有亮点，说的太细的话老板又听不懂，怎么才能说得打动老板。让老板愿意投入资源并且相信由你把控可以实现高增长。
想征求一份具体的回复，战略性的那种，能打动老板的那种，有亮点的那种。同时希望老板听后可以给我配备下属人员支持，现在是单枪匹马，只做北美站。
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会吸猫的烟 - 欢迎VX：hzwswz交流心得（亚马逊7年运营经验，知乎/公众号同名）
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工厂型公司，已经运营3年。目前增长放缓了，公司希望明年高额增长。
个人认为，其实3年，店铺运营目前就相对稳定了。也就是说，产品在市场竞争中所处的一个位置是相对稳定的。比如，你们公司的产品，假设就上了1个链接，多变体产品。经过你三年的运营，已经稳定在了小类前20. 你的运营手段包括“如精细化运营，产品页面做到极致，图片视频更专业；参与产品设计，反向开发；广告架构全面铺开增加投入；售后客户满意度；站外支持等”。你通过自己各方面的努力，产品运营到了，在销量和毛利上处于一个相对平衡的位置。也就是说，你要往上走做增量，已经是相对较难的了。除非说你打价格战，牺牲利润去冲一冲销量。但是，我想，这不是你们老板想要看到的业绩高额增长。老板要看到的是销量和利润的高额增长。从三年前入职开始，其实你就为了实现销量和利润的增长，尝试了各种运营推广手段了。包括你说的"精细化运营，产品页面做到极致，图片视频更专业"等等。这是你三年了都尝试过的，并且也是已经达到效果做到了小类前20了(假设）。公司要求你明年实现高额快速增长的目标，你从这些角度思考没错，但是确实没啥亮点，说的都是一些基本操作。三年了，你们的产品在市场的整体竞争力，处于一个相对稳定的位置。也就是不管你再怎么精细化运营，再怎么把图片视频做到极致或者专业，你产品的转化率是处于相对稳定的一个水平的。然后，再怎么全面的广告架构，全面布局搜索流量和关联流量，不断的站外刺激。其实，流量也是相对稳定的。
所以，经过三年的运营，你的状况就是，增长放缓了。
一般要实现业绩的增长，通过运营同类产品，可以是多店铺多品牌，通过不同价格的同类产品，或者有差异化的同类产品，去占领同个类目下的小类排名前100的排名。占领得越多越好，达到垄断类目的目的（当然，这个很难）
或者开辟新的赛道，这个对工厂型的公司来说比较难。
要实现明年的业绩高额增长，那只能是投入新店铺或者新产品了。目前是你一个人，单枪匹马在做亚马逊北美站点。要是想通过新品或者新店铺去实现明年业绩的高额增长，你自己一个人的精力肯定是处理不过来的。那就招人呗。我们通常把这个动作叫做裂变。运营做到一定规模了（比如每个月15W美金销售额，25W人民币毛利），然后可以分出去部分产品，升为管理者（运营升职为主管;主管带出好几个主管，就再裂变，老主管晋升为经理.以此类推)。然后招聘新人，带团队，拿团队的提成点（市场行情1-2%）；同时，运营自己单独负责的产品也有自己的提成点。运营把产品推起来了，自己的经验模式可以复刻到新同事上。可以拿到更多提成收入，运营更有积极性。
你老板不懂具体运营，所以你也没必要扯太多运营相关的东西。我觉得通过裂变的模式，招聘新人，通过你带团队，如何去实现销量的增长，这个方向去打动老板吧。本身你是做起业绩来的，老板是对你有信任基础的。然后，你的经验复刻到新人身上，以此带动新的销量的增长，逻辑上也是没问题的。最后，就是看要做多少销量，配置多少人员的问题了。
当然，也还可以看看你们的产品，欧洲市场还有日本市场是否也有必要切入。
以上。
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工厂型公司，已经运营3年。目前增长放缓了，公司希望明年高额增长。
个人认为，其实3年，店铺运营目前就相对稳定了。也就是说，产品在市场竞争中所处的一个位置是相对稳定的。比如，你们公司的产品，假设就上了1个链接，多变体产品。经过你三年的运营，已经稳定在了小类前20. 你的运营手段包括“如精细化运营，产品页面做到极致，图片视频更专业；参与产品设计，反向开发；广告架构全面铺开增加投入；售后客户满意度；站外支持等”。你通过自己各方面的努力，产品运营到了，在销量和毛利上处于一个相对平衡的位置。也就是说，你要往上走做增量，已经是相对较难的了。除非说你打价格战，牺牲利润去冲一冲销量。但是，我想，这不是你们老板想要看到的业绩高额增长。老板要看到的是销量和利润的高额增长。从三年前入职开始，其实你就为了实现销量和利润的增长，尝试了各种运营推广手段了。包括你说的"精细化运营，产品页面做到极致，图片视频更专业"等等。这是你三年了都尝试过的，并且也是已经达到效果做到了小类前20了(假设）。公司要求你明年实现高额快速增长的目标，你从这些角度思考没错，但是确实没啥亮点，说的都是一些基本操作。三年了，你们的产品在市场的整体竞争力，处于一个相对稳定的位置。也就是不管你再怎么精细化运营，再怎么把图片视频做到极致或者专业，你产品的转化率是处于相对稳定的一个水平的。然后，再怎么全面的广告架构，全面布局搜索流量和关联流量，不断的站外刺激。其实，流量也是相对稳定的。
所以，经过三年的运营，你的状况就是，增长放缓了。
一般要实现业绩的增长，通过运营同类产品，可以是多店铺多品牌，通过不同价格的同类产品，或者有差异化的同类产品，去占领同个类目下的小类排名前100的排名。占领得越多越好，达到垄断类目的目的（当然，这个很难）
或者开辟新的赛道，这个对工厂型的公司来说比较难。
要实现明年的业绩高额增长，那只能是投入新店铺或者新产品了。目前是你一个人，单枪匹马在做亚马逊北美站点。要是想通过新品或者新店铺去实现明年业绩的高额增长，你自己一个人的精力肯定是处理不过来的。那就招人呗。我们通常把这个动作叫做裂变。运营做到一定规模了（比如每个月15W美金销售额，25W人民币毛利），然后可以分出去部分产品，升为管理者（运营升职为主管;主管带出好几个主管，就再裂变，老主管晋升为经理.以此类推)。然后招聘新人，带团队，拿团队的提成点（市场行情1-2%）；同时，运营自己单独负责的产品也有自己的提成点。运营把产品推起来了，自己的经验模式可以复刻到新同事上。可以拿到更多提成收入，运营更有积极性。
你老板不懂具体运营，所以你也没必要扯太多运营相关的东西。我觉得通过裂变的模式，招聘新人，通过你带团队，如何去实现销量的增长，这个方向去打动老板吧。本身你是做起业绩来的，老板是对你有信任基础的。然后，你的经验复刻到新人身上，以此带动新的销量的增长，逻辑上也是没问题的。最后，就是看要做多少销量，配置多少人员的问题了。
当然，也还可以看看你们的产品，欧洲市场还有日本市场是否也有必要切入。
以上。