社区 发现 团队管理 作为亚马逊公司老板，需要懂运营吗？需要参...
作为亚马逊公司老板，需要懂运营吗？需要参与运营吗？参与到什么程度合适？
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昨天见了刘总，一个亚马逊公司老板，有20来人的亚马逊团队。印象中的刘总是个社牛，无论是天文地理国际形势，还是亚马逊的各种八卦，都能娓娓道来，前几年做亚马逊又赚了些钱，可谓是意气。时隔半年再见刘总，一脸愁容，满眼血丝。见面简单寒暄之后也不言语，光坐椅子上，手指不断敲打着桌面。
沟通之后我才明白，刘总变化这么大的原因。原来，刘总之前亚马逊的事都是原负责人一手抓，但总负责人去年年底辞职了，到现在一直没找到合适的接手人。所以目前有3个棘手的问题：
①因为自己不懂亚马逊运营，也没参与过操盘，所以识别不了优秀人才，也吸引不了优秀人才；
②基于自己不懂亚马逊的运营操盘，有部分员工不服管理，甚至抬杠，背后也听到员工议论老板不懂还瞎指挥；
③团队群龙无首，工作氛围消极怠慢，人员流失严重。
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无论是刘总的遭遇，还是有类似经历的卖家，我的理念和答案依旧坚定：亚马逊公司老板，要懂运营，能参与最好。为什么呢？为了方便大家理解，我把自己与刘总沟通的关键词对话还原，或许能给大家一些思路。
刘总：我这几个棘手的问题要怎么解决？
我：优先解决总负责人的问题，现在开始主抓3件事，一、从内部提拔2个预备总负责人，二、加大外招负责人力度 三、自己要逐步掌握亚马逊利润模型、产品迭代管理、预算控制
刘总：最终还是找人操盘，为什么我自己还要去研究这些？
我：你参与进去一是给团队信心，让团队看到老板很重视亚马逊的业务，其次，参与进来自己也可以更好的掌握进度。
刘总：我要研究到什么程度？参与到什么程度合适？
我：核心是你公司的利润模型，你做精品的，哪产品迭代计划：比如接下来哪些产品要淘汰，哪些产品有潜力等自己要有个底，有了这个哪自己的钱花哪了，哪些花的值哪些花的不值你也有个数，等于做好了预算控制。就紧盯着产品迭代计划和预算控制，剩下的事就交给负责人执行。因为参与的太深也不行，团队会没安全感，抓的太细，抛开产品本身老盯着广告花费和acos，只会给团队造成压力。
刘总：自己参与进来有什么好处？
我：首先识别人才，吸纳人才不是问题，知道你懂，也不会跟你抬杠说你瞎指挥。其次是资源调配更高效，团队配合总有不协调的时候，举个例子：运营说这票货今天必须发走，物流部门说搞不定，但你参与进来金口一开，货肯定能发走。还有就是目标明确主框架明确，进度也就跟着清晰，方便你做出调整，团队也重视。你看有了这些基础条件，整个亚马逊运作是不是即清晰又高效。
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到这里，刘总的案例也分享完了，各位大麦，有给你带来一些灵感吗？
沟通之后我才明白，刘总变化这么大的原因。原来，刘总之前亚马逊的事都是原负责人一手抓，但总负责人去年年底辞职了，到现在一直没找到合适的接手人。所以目前有3个棘手的问题：
①因为自己不懂亚马逊运营，也没参与过操盘，所以识别不了优秀人才，也吸引不了优秀人才；
②基于自己不懂亚马逊的运营操盘，有部分员工不服管理，甚至抬杠，背后也听到员工议论老板不懂还瞎指挥；
③团队群龙无首，工作氛围消极怠慢，人员流失严重。
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无论是刘总的遭遇，还是有类似经历的卖家，我的理念和答案依旧坚定：亚马逊公司老板，要懂运营，能参与最好。为什么呢？为了方便大家理解，我把自己与刘总沟通的关键词对话还原，或许能给大家一些思路。
刘总：我这几个棘手的问题要怎么解决？
我：优先解决总负责人的问题，现在开始主抓3件事，一、从内部提拔2个预备总负责人，二、加大外招负责人力度 三、自己要逐步掌握亚马逊利润模型、产品迭代管理、预算控制
刘总：最终还是找人操盘，为什么我自己还要去研究这些？
我：你参与进去一是给团队信心，让团队看到老板很重视亚马逊的业务，其次，参与进来自己也可以更好的掌握进度。
刘总：我要研究到什么程度？参与到什么程度合适？
我：核心是你公司的利润模型，你做精品的，哪产品迭代计划：比如接下来哪些产品要淘汰，哪些产品有潜力等自己要有个底，有了这个哪自己的钱花哪了，哪些花的值哪些花的不值你也有个数，等于做好了预算控制。就紧盯着产品迭代计划和预算控制，剩下的事就交给负责人执行。因为参与的太深也不行，团队会没安全感，抓的太细，抛开产品本身老盯着广告花费和acos，只会给团队造成压力。
刘总：自己参与进来有什么好处？
我：首先识别人才，吸纳人才不是问题，知道你懂，也不会跟你抬杠说你瞎指挥。其次是资源调配更高效，团队配合总有不协调的时候，举个例子：运营说这票货今天必须发走，物流部门说搞不定，但你参与进来金口一开，货肯定能发走。还有就是目标明确主框架明确，进度也就跟着清晰，方便你做出调整，团队也重视。你看有了这些基础条件，整个亚马逊运作是不是即清晰又高效。
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到这里，刘总的案例也分享完了，各位大麦，有给你带来一些灵感吗？
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