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聊聊公司的政治关系:权责错位与组织效率。一个能看到业务机会但没对应实权的人,如何去推动业务的发展

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背景:
1:产品生命周期进入需要品牌营销发力的阶段(品牌+用户运营)
2:管理层还未将品牌营销提升到战略优先级的位置(品牌营销只有光杆司令)
3:我自己也能做,但是流程需要经过品牌部(摊手)
4:品牌负责人导向:工作重心放在响应和完成管理层当前最关注的任务上(非业务)

核心矛盾点:个人需求和组织需求的矛盾
解释一下:我知道建设品牌营销是需要花费很大时间精力的,但是我们部门的产品生命周期进入到需要品牌营销来发力的阶段,但站在公司的角度思考,公司大部分产品还未具备进入到品牌营销发力的阶段。所以这本该是我和公司组织的矛盾,但矛盾对接人是品牌经理,所以演变成了我跟她的矛盾。心疼一下自己(经常对我说XXX不是她们的工作范围) 

引出一个值得思考的问题:
当一个组织内部,一部分人看到了未来的方向和机会,但受限于现有组织结构、管理优先级或资源限制,这些“正确的事”难以有效推动时,我们应该如何分析其背后的深层原因,并探索可能的破局之道?
 
简言之就是一个能看到业务机会但是没有对应实权的人,如何去推动业务的发展?
 
请大家一起聊聊吧!
补充:我已经尽量使用中性词语,不引战了,在公司受委屈是肯定有的,所以请评论的时候也尽量客观理性
已邀请:
就是你想做站外品牌营销,但是站外负责人目前并不负责这方面的事项,而且她还是光杆司令,说明你们公司只是在尝试做站外,没有打算大投入。这问题并不在那位品牌经理的身上,她的工作任务应该是老板分配的,你应该去找老板沟通,表明你的想法。
不过说到最后,公司都是老板的公司,你虽然认为产品到了品牌营销来发力的阶段,但老板可能不这么认为,最终还是要以老板的想法为主。你说的品牌+用户运营,这块的投入是无底洞,你不知道要花多少钱,也不知道要花多久的时间能做起来,更不知道什么样的程度能叫做起来,你既然想做,至少得将这些资金成本和时间成本估算一下做个计划给老板看。
另外我不是很理解,什么叫“产品生命周期进入到需要品牌营销来发力”,而下一句又是“公司大部分产品还未具备进入到品牌营销发力的阶段”?这啥玩意,不矛盾吗。
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