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寻一份亚马逊中小团队合适的管理制度,薪资提成制度:目前亚马逊团队有10个人左右 ,主要包括运营主管,运营,助理,美工,仓库打杂……

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目前亚马逊团队有10个人左右 ,主要包括运营主管,运营,助理,美工,仓库打杂。
公司到目前为止发展了1年多,一直没有相对成熟的管理制度与提成算法。
今年行情一直不太好,既想要激发团队的干劲,又想要掌握好成本控制,实在是很头疼。
所以请教各位论坛的大神,是否有一套相对完善的制度可以分享。   
已邀请:
我们团队跟你们差不多,也是10人左右,以下是我2020年11月份回答的同样的问题,也是当时我们公司的方案,这套到现在也施行快两年了,又有了新的体会。我先把2020年的回答发出来,后面再讲新的体会和经验。
2020年回答:
首先产品开发和运营,开发的重要性更高,七分选品,三分运营。所以一个人如果有能力做产品开发,能开发出好产品,就不要让他去做运营。你的情况,新创团队,如果这个人在做好产品开发的同时有剩余的精力,可以同时做运营的工作,但是重点是在开发,随着团队壮大也是要向全职开发的方向发展。开发和运营各有一套独立绩效考核方案,如果产品开发和运营同时做,绩效考核按照产品开发的来,原因是产品开发的好,业绩好,开发提成高。就是说这个人运营工作做好了,开发工作提成自然高,开发即便不拿运营这套提成,依然是有动力去做好运营工作的。
下面就是具体的提成方案,先说产品开发的,比较简单,就是看产品的毛利来提成一定比例,具体比例看你们公司情况,大概是2-5个点,阶梯式的,不同毛利数对应不同提成点。同时考虑到滞销,设置好合理的滞销比,超过标准的部分从毛利里面扣除后再提成。
接下来是运营和其他的部分,虽然你们现在是新创团队,但是框架要先梳理清楚,而且你们也会发展到成熟,所以我说一个成熟的团队方式,你参考。老带新这个最好是轻微奖励,比如奖励个1000元,然后非物质的奖励,颁发证书,升职优先考虑这些。因为这个是企业文化的东西,太利益反而不好,老人愿意带新人有成就感,就像我愿意在论坛分享帮助别人一个道理。新人感恩,尊重老人。这样一个公司氛围才好,谈钱了反而是把企业文化利益化,适得其反。
首先,划分每个级别业绩基本盘。组员业绩基础是自己负责的产品毛利;组长业绩基础是自己组员毛利汇总,如果组长自己本身负责产品,则将自己负责的产品毛利也加进来,一起按照组长的标准来提成;主管业绩基础是各小组毛利汇总。
 
第二步,针对三个级别制定提成标准。提成的比例建议改成阶梯式的,这样更能激励员工。比如组员,10万以内毛利提成3%,10-20万提成5%,20万以上提成7%.员工本月毛利,35万,提成就是10*3%+10*5%+5*7%.组长和主管同样,只是提成比例上可以根据公司情况确定。
 
第三步,KPI考核,单纯靠毛利无法兼顾重要运营参数,比如费销比、ROI、库存滞销比,以及日常工作进度把控,为让员工重视跟进这些数据,以及根据每月调整参数来调整公司方向,也是为了公司更好管理,需要KPI。KPI附件中提供了一个模板供参考。KPI制定过程需要和员工共同制定,这样才能双方接受,更好执行。KPI计算处总分后,总分对应的百分比,比如总分是90分,百分比就是90%,用这个百分比乘以提成。要设置保底分数,比如完成率低于70%,都按照70分来算,目的是让员工安心,KPI的目的是引导方向,不是压榨员工工资,分数太低会影响员工积极性。设置上限,比如完成率150%以上都按照150分来算。
 
第四步,工资计算,工资=底薪+毛利*阶梯提成比例*KPI
 
第五步,其他。年终奖金,除了平常的13薪这种方法,可以和员工设置一个激励计划,比如年度目标达成多少,则奖励多少,奖励可以是金钱,也可以是非物质的东西,甚至是股份。股份,股份分为控制股份和分红股份,可以拿出公司10%的股份,分成1万股,逐步分散给优秀员工持有,分红股份。年终参与净利润分红,同时确定每股价格估价方式,比如按照公司年度净利润均价*3年,员工离职,则按照估价回购股份。
 
第六,心法。好的制度很简单,执行下去才是最难的。设置了KPI指标,甚至是简单的毛利目标后,可能员工平时根本不怎么关注,不放在心上,薪酬考核方案也就达不到激励的目的,这是普遍存在的问题。解决这个问题的根本是公司要发展,只有公司体量大了,每个百分比的业绩对应的金钱多了,员工才能去重视,每个百分比对应几百块钱,少一个点的提成又有什么影响呢,所以员工才不会花费精力去关注这一个点。所以当公司盘子不大的时候,建议不要搞这么复杂的制度,反而起不到激励的作用,同时还会占用员工时间,引起员工的抵触。这个时候可以直接设置一个毛利*提成点就可以了。合适的才是最好的,复杂不一定能有好的效果。解决执行层面的第二个关键是要知道  情理法  ,制度,也就是法,一定是给大家讲解清楚后,才能执行下去的,所以一定要和员工一起去制定目标,让员工理解为什么这么制定,关注这些指标对他业务能力提升和业绩提升有哪下帮助。道理讲清楚还是要靠人去执行的,人是讲感情的,如果上下级间感情不好,他本来就对你没有好感的话,说再多道理,换来的还是挑毛病。所以要关怀员工成长,搞好感情,上下级不要分的那么清楚,大家都是打工人。管理本身是一种职能,工作的一种,并不比送测高级。只有制度有了感情,道理通了,才能更好地执行下去。
 
第七,不要迷信制度。你们这个阶段,很重要的是需要一个专业的HR,事情都是要靠人去做的,一个制度有可能提升一定效率,但是很难改变一个人。不要迷信制度。能选择一个优秀的人才,对公司效率的提升才是最大的。作为公司老大,重要的事情是找人、找钱、找方向。所以,人才才是最终要的呀。
 
新的改变和体会:
1、一个公司要有核心成员和非核心成员,核心成员是三观相同、为团队创造价值、成长型的、能跟老板一起走下去的。我们公司会拿出30%的净利润做分红池,按照贡献值的大小比例来分配这笔分红给核心成员,每个季度分一次。非核心成员只拿提成,并且保证人员有一定流动性,来给团队带来新鲜的血液和思维的刺激。
2、如果后面某个核心成员想要单独做一个项目,那么这个项目谁操盘谁拿该项目一定比例的净利润,比如10%,剩下的20%划近分红池。
3、非核心人员的提成根据公司实际情况来,打包发货的人员如果货量多,在保证每个月的发货数量后,超出部分可以做计件工资。

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