亦如是，抛砖引玉。
说技术的挺多，说产品的挺少。
说产品的挺多，说商品的挺少。
说商品的挺多，说价值的挺少。
 
回归到产品的价值，动作才能找到方向。
 商品的两个基本属性
使用价值：商品能够满足人类某种需要的属性。
本身价值：凝结在商品中的无差别的人类劳动。
 
商品凝聚着无差别的人类劳动，最终都流通入市场中进行交易。使用价值是价值的物质承担者，没有使用价值的东西不是商品，没有价值的东西也不是商品。任何人不能同时兼得商品的使用价值和价值。消费者购买商品的目的是为了获得商品的使用价值，销售者是为了实现商品的价值。
 
（你可以不相信我，但是你不可以不相信《资本论》）
 
所以，作为销售者的我，经常是为了实现商品的自身价值而作为方向去运营，这就延伸出一个运营的主导方向：如何实现商品的价值—实现商品的价值只有让商品实现交易—以提高销量为目的—关注成本、定价、竞争、市场。此时，作为现实中的自己，实际是一个消费者，当自己买到这个商品的时候，并不会过多关注这个产品本身的价值，而更加关注商品的使用价值。直到自己作为商品的产出者和消费者两者一体的身份存在时，才会有所反思，原来产品思维，加上价值层面的思考，就是一个商品思维。
 思维1：给商品定性
商品定性就是业务定性，产品所代表的属性级别（S-AB-CD-E），就代表着属于什么层面的市场（核心-规模-潜力-抛弃）。用什么方法去打什么商品市场就变得非常重要。
高市场占有率和高市场增长率的作为明星产品：支持，扩大，加强事业部发展（S核心产品）
高市场占有率和低市场增长率的作为金牛产品：厚利，成熟期，无需增资，作为事业部发展（AB规模产品）
低市场占有率和高市场增长率的作为问号产品：机会大，可作为明星产品的潜力产品，继续增资，作为项目组的形式发展（CD潜力产品）
低市场占有率和低市场增长率的作为瘦狗产品：保本，亏损，减少，转移，整顿（E衰落产品）
 
（你可以不相信我，但是你不能不相信BCG Matrix）
 思维2：让商品具备边际效应
集装箱标准化+销售政策全球化=产品边际规模化。有一个东西我们是无法改变的，那就是时间的不可逆。随着时间的变化，产品越来越好，投资也就变得越来越安全。短暂周期内，在没有经历黑天鹅的情况下，资金最好的投资方式就是投入一个有无限复利的产品上。让产品逐渐产生规模效应，具备边际效益，并让这效益延续到两者之间。
 
运营，要做的无非就是延续产品的生命周期，以促使产品可以1年-2年-3年不断延续寿命（这也许就是自己不喜欢3C数码产品的原因吧，技术更替快，运营节奏也得随着大趋势而快）。补充一点，如何延续产品的生命周期？这是个大话题，我觉得最根本的就是形成交易的不断延续，而交易的不断延续，即是提供给客户预期内的产品价值。
 思维3：补贴商品的使用价值交易
接上，并引《俞军产品方法论》中所说：“在没有强迫或欺诈的前提下，拥有自由选择人的理性人，只有在预期收益大于机会成本的情况下，才会做出交易行为。”为了让客户预期收益大于机会成本，我们普遍采用的方式是：降价促销。这就变成一个客户有了更低预期收益，而销售者实现更多产品价值的交易。这些补贴促销都补贴给市场了，最终市场的争夺就变成了彼此的恶意竞争和价格战。
 
实际个人所认为最好的补贴方式是补贴给用户，补贴给用户的最终目的是为了补贴商品的使用价值。所以，我就更愿意做好类似的运营动作：做最好的产品页面，让客户有更高的产品预期；在产品上设置补贴，实现客户消费粘性；给商品做增值服务，让产品更加有温度。（别考虑平台政策违规啥的，那是术，找方法避开就可以。）（细致一点的做法其实说出来很简单，但是为什么要这么做，却是自己过去比较少思考的。譬如标题补贴商品的使用价值交易就可以理解为补贴消费者的交易，因为商品的使用价值最终体现在消费者手上）
 思维4：关注商品的核心生产资料
一个人负责三个店铺日销1.5万美金，我该不该自个单干？带着一个部门3个人提前一个季度完成公司3K万绩效目标，我要不要离职创业？目前该做的都做了，我是否要卖房做亚马逊？这类似的疑惑不少，但绝大部分都是看到了结果呈现的是怎么样，再来想着再来一遍也许能行或者更好。我并没有批判的意思。只是从自己的角度会认为不管是上班还是创业，在没有搞清楚核心生产资料是属于自己的还是属于公司的之前，所看到的结果就只能是个结果，它并不具备前一过程的指导意义，只能前一个过程的反馈。
 
打个比方：2月份财报亏钱了，一种人的做法是问为什么2月份亏钱了，然后揪着2月份的事不放，另一种人的做法是问我们怎么样才能让3月份不亏钱，从2月的亏损反向去思考3月如何盈利。2月份的结果并不具备2月份的指导意义，它就是个结果。同样的，前面所构成的就是个结果，不能以过去的结果去认定未来可行。作为一个运营，更重要的关注核心生产资料：用户资源在哪里？供应链在哪里？商标专利在哪里？什么样的文化才能组织起现在的成绩？我认为产品、人、资金，它们三个都只能算是不能缺少的生产要素，但绝对不是一定会成功的准确方向。关注商品的核心生产资料，管它时代变迁，你自心安理得不会被旁人所惹。
 思维5：促使商品拥有渠道跨界的能力
商品作为价值网中的关键节点，可以连接非常多的优质资源。企业以产品作为价值媒介，与用户进行价值交换，达成创造商业价值的目的。企业本身存在的价值网就是其社会价值所在，商品具备多个盈利点和商业模式，就更加容易创造营收。实现产品价值与商业变现很好的融合在一起。
 譬如：
01.一个消毒类的产品卖得还不错，其本意只是我们众多小东西中，其中一个给客户作为礼品使用的（增值服务），赶上疫情了。因为我们做礼品增值的同时也是在考虑着当地的市场机会。
02.一个小产品上线一个月BS了，这个产品原本是工厂线下出不了的货，拿来改改，发现线上更好卖，就此，工厂更相信我们渠道的稳定性。同时在前面的产品链接基础上，加多一个升级款的变体。
03.在亚马逊上卖得不错的产品，客户发信息给我们希望合作一起做线下商店的订单（因为他自己本身就有几个商店），后续以此开了B端的单，并把独立站也做起来（目前还没有全职运营）。
 
前面讲5个本质属性上的东西，后面讲5个表层属性上的东西。
 思维6：商品的细节是价值的体现
01.不要在意图片的成本：图片的所有精修渲染建模的成本，都是产品价值展现所需要的投入。（区别成本和投入，这两个词的差异我也是最近一个月才学会的。）
02.多考虑不简单的要点：做一个产品棚架，看起来好像没啥。仔细一研究：是否有观察窗，是否有托盘，钢管连接转接口是否带线，钢管厚度多少mm，拉链是否是双拉链，是否有工具包，薄膜材质什么样的，布料属性有什么差异，价格差异点在哪里.....
03.找出数据关联的地方：还是上面的棚架，不管是看了又看，买了又买，还是关键词搜索。每一个有关联的地方，都是有增值的地方。以核心产品作为你的堡垒，在四周建立你的关联产品城墙。建立护城河，产品才不会那么轻易被打倒。（不要和我说做到这样很难，不难的事情大把人做，难的事情才有必要做）
 思维7：商品市场容量的大小前提在于你是第一名还是最后一名
01.再小的市场，只要你是前三名，基本差不到哪里去，让店铺盈利有投资回报基本都是可能的。
02.再大的市场，只要你是最后一名，那这个市场再大，与你何干？
03.关注市场的目的是为了实现渠道的规模效益，只有你的渠道规模效益比同类层次强，你才有必要去关注市场容量的问题。
 思维8：评判商品趋势是否正确到来取决于你接触的是信息，还是用户。
01.用Google  Trend或者其他市场洞察的选品软件都可以有商品趋势的预判，信息的获取方式多种多样。但是商品的使用场景趋势却没办法单独靠信息来构建。好在，我们可以自己作为用户去时刻感受场景的演变。抓住场景演变的方向，才有选品开发的方向。
02.商品周期在演变的过程中，商品市场成熟的标志不是越来越多的卖家进入，而是越来越少的卖家进入。寡头垄断的市场形成除了商业战略之外，更多的是用户的信任成本已经非常高而只愿意相信品牌力量的时候。高门槛高壁垒的产品为啥做25%的低毛利？低毛利的产品强占市场后（产品市场维护得好），后面的产品升级换代的时候，用户更愿意相信前面的销售者。寡头垄断的不是市场，垄断的是消费者的信任。
03.战胜寡头的要点不是和对方正面对抗，而是等着对方犯错误。我们在第二点所说的，消费者的信任才是最重要的，不需要为了竞争而竞争，只需要等着大的生物组织在进化的过程中无法对抗内耗，我们再逐渐从边缘市场中一点点侵蚀。 
（从第八点来看，你也可以不相信我，但是我希望你相信《物种起源》）
 思维9：无差别的人类劳动做有差异的商品
01.都是卖的同样的产品，凭什么你卖得比别人价格贵。因为我产品有溢价，有增值。最简单的，review评分高几分的，卖比别人贵都合情合理，因为评分高代表产品质量和服务更好的说法。消费者在做产品选项的时候，要的不是你的产品长什么样，要的是你的说法。（价格心理学两条戒律：第一，人们并非总有明确的偏好；第二，提出选项的方式方法，会影响人们作出的决定。“埃姆斯 特沃斯基：与其说我们挑选的是选项本身，倒不如说我们挑选的是选项的说法”）
02.再进一步说下review评分为啥比别人高几分。请问有试着总结出一套如何对review开源节流的方法吗？同样一个商品为什么有的人就是评分高，有的人就是评分低呢？不是在于商品的问题，商品都是无差别的人类劳动，而是在于不同运营做的差异化动作。最简单的，当大家都在采用SD去上评的时候，我们是否有考虑过最核心的上评群体其实是我们的客户。如何把自然来评做好才是重中之重。有的资源是不可再生能源，有的是可再生能源。（总结出一套开源节流的review增长方式，留待下次说明，还是继续说商品）
03.商品的两极三观五高：具体参考之前写的另外一篇《从最近疫情发展与政策调整而产生的影响上，谈谈如何做产品、如何做运营、如何做供应链、如何与公司一起度过难关》：https://www.wearesellers.com/question/17160
 思维10：实现商品价值是一个组织的事情，不是一个个人的事情。
01.一个人所感知的季节冷暖，无法让其形成条件性的反射弧，这就促使每个人都有得病的时候。一个组织所感知的潮流方向，我们可以通过系统去做好把握和规避，这就让系统的bug越修越少，进而足以抵抗这个世界的不确定。人与组织是这样，产品也是这样。你是否有一个营销日历，把你过去一年所看到的，遇到的都一一记录在案？马来西亚人民开始烧秸秆的时候，就要提前2个月往新加坡发产品了；澳大利亚准备闹山火的时候，就要提前1个月发产品了；美国枪支案件频发的时候，保险柜啥的也可以考虑一下了。总之，个人所具备的全球化视野，没办法靠一个人去完成，一定是靠一个优秀的组织，强大的系统（系统可以不强大，但是组织一定要优秀）。
02.产品矩阵形成的市场布局可以靠一个人去打江山，但一定需要一个人来守江山。至今为止，我所看到的打江山和守江山的都没办法是一个人搞定。个案有，普遍性的没有。在这里所讲的都希望是有普遍适用性的观点。这个方法只有我能用，你们都用不了的，那只能说是运气，不能说是实力。
03一个人可以走得快，但一个组织可以走得稳。我经常和我的同事说，我不希望我们公司是这个行业走得最快的那个，但我希望是走得最稳的那个。因为方向需要做验证，实践才能出真知。不仅经济效益的产生需要靠想象力，更在于我们所做的每个产品都希望可以实现使用价值和产品自身价值的统一。在还没有深刻发现方向可被感知之前，走慢一点，摔下了也不疼。走快了摔下，血肉模糊不说，最主要不想用“真正的勇士，敢于直面惨淡的人生，敢于正视淋漓的鲜血。”这句话去安慰自己。而是更希望用“有一分热，发一分光。就令萤火虫一般，也可以在黑暗里发一点光，不必等候炬火”这句话去勉励自己。
 
从具备10个商品思维，到做好一个商品，实现产品的价值，这是一个系统的事情。紧接着，还有如何让利润自然而来的事情。
 
但我觉得，这也许就是运营的本质吧，这也许也才是运营所需要去思考的东西吧。SD，跟卖，离奇的黑科技我方作完你方唱罢，无非云卷云舒的过眼云烟罢了。沉淀下来的那套逻辑打法和方法论，也许才是流通于各个行业的凿金石。
 
啰嗦了点，这里作罢。
 
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