#什么新式公司内部杀猪盘#

我们老板提倡“老人新事，新人做老事”。他希望把老运营手里的老品，甚至垂类类目，拆给新运营或者稍微有一点经验的新招运营去做，让老运营去做血海新类目，美其名曰让新人成长，节省老运营精力去拓新。结果提成一降再降，老运营补贴几个月的费用就没了，新运营也只能拿增量提成，原本的利润存量变成了团队共有制。

我入职这家公司也有很长时间了，也算是在这家公司慢慢从 3K 的白菜价涨到了 1W+ 的主管价格（我猜工资线被压了，5年运营这个价格，我很无语）。之前推老板看上的一款产品（这家公司做垂类产品，有某小类目的 BSR），推了一年，0 利润，最高做到 BSR 2。上 BSR 2 那段时间，估计是上级怕我跑路，让我带了一段时间的爆款 BSR1 链接。然后我发现了类目广告缺口，冲上 BSR2，BSR1 的链接我看后来还是沿用我给他们搭的广告组。后来库存不够，稳不住，接的其他同垂类的产品销量也都很不错，能达到一天 30—40 单。

然后我们上级说我很有潜力，跟我说把我从垂类里拆出去，孵化做新类目，提底薪成立新团队做主管。懵懂无知的我把手里这款产品和其他产品交出去，因为是 0 利润，其他产品除了 BSR1 那款做了增量外，其他的基本都挣得不多，就补贴 3 个月的管理费用。我看底薪涨了一些，也能接受，就同意了。带了几个别人看不上的产品，做新类目了。同期还有个同事和我一起，后来因为拿不到钱离职了。

这个新团队发展并不顺利，初期只有月销 20W$，且一直亏损，后面还要不停加新品冲目标，只会亏上加亏。好在产品经理发现了一些市场机会，我们开出了几款创新潜力品。因为之前的同事离职了，然后我接手了她手里的一款创新潜力品。后来经过几次断货和不停调整，这款创新潜力品狠狠爆发，在年底的时候直接冲上 BSR2/BSR3 左右，且后面长期能稳定在前 5，成为了团队销售额和利润额的基石。

团队带的几个新人最后留下了两个。有个潜力不错，老品维稳还可以（稳不住还需要我扶车），也做出了成绩。所以在年底的时候，团队终于看见了曙光。

新年年初的时候，团队月销售额就到了 50W$，利润还能包住去年遗留的清仓品，逐渐走向正轨。团队也从去年根本拿不到的激励制度（那个激励只有我能拿到，美其名曰说所有人都拿得到的激励就叫送钱），到今年大家陆续能发一些提成。因为团队向好，我的职级职等也从主管变成了一个类经理的角色，上调了底薪（所有人的底薪都加了，我终于在这个时候上了税前 1W 多一些）。

然后最近我上级就找我聊，说我现在拿的提成占据我们新团队提成的 90%，个人提成能拿很多，团队提成才一点点，底薪又很高，底下员工都喂不饱，希望我把我手里成功的链接给出去。我承认，我底下员工的提成跟我自己的个人提成差距很大，但是我基本上把我这款后面布局的大部分潜力新品（基于我这款产品结合评价、退货做出优化改良的）都交付给其他新人了。我也作为团队领导者，给他们一定的推品建议和广告指导（都快教会徒弟饿死师傅，有用的广告基本都让他们复用了）。该喂的喂，该教的教，我已经忙得天昏地暗了，销售额一出问题就要我扶。

我的建议是快把我辞了，我美美拿个 N+1 跑路。