在正式开始今天的主题分享之前，先讲一个跟今天主题相关的具体案例，正好是我朋友那边刚刚经历的。

他从原公司*拓离职，跳槽到坂田的一家小公司（工厂）担任亚马逊欧洲站部门销售经理。现公司因利润调整问题将原来的运营团队解散，最后留下了3个人对接产品并维持运营，他到公司接手团队及产品仅一个月就头皮发麻，然后给我发了一份5月份的店铺利润报表，用ERP计算以后，发现计算不合理，公司实际上扣掉人工场地等费用之后，净利润为-3w人民币。

我大致看了一下，发现问题主要出现在2个方面：一个是公司流程问题，另一个是数据混乱导致的统计问题：

——产品的头程费用分摊费用基本上没有记录；
——不同电商平台的订单对应的产品成本没有及时的录入，独立站的成本放在亚马逊的多渠道订单里面计算；
——产品的售后问题，例如多平台的退款订单库存的处理和销毁等费用问题没法明确计算和分摊；
——各花费占比控制无法具体监督落实，如广告的预算控制没有运营能真正落实和控制；

以上我朋友的案例只是一个个例而已，类似的情况，很多的跨境公司都存在。所以今天这篇文章主要是就以上问题做一下深入的探讨，为工厂的运营端理清财务问题，以及对各项费用的录入、计算、管理等相关问题。
注：本篇不涉及产品的具体的盈利计算，如果需要亚马逊店铺的利润计算方法，请查看《亚马逊店铺结算指标解析与利润计算》

一、店铺的头程费用分摊

一般来说，使用ERP系统，按照先进先出或者移动加权两种成本计算方式，只要及时的把货代发出去的每票货物对应的运费录入ERP，然后使用计费重（实重和材积重取高）的方式，就可以把单票货物的运费分摊到后续的每个订单上面。


（截图来源于领星ERP发货单页面）

在Hello哥团队的会员群里面，有时候会有老板跟我们反馈，称工厂没有或不习惯使用ERP进行物流费用的登记和分摊，那这种情况该怎么办呢？

有两种方式可以参考解决：

1.每月进行产品的头程运费单价统计，手上多备3-4家经常合作的货代，每周他们都会有发报价，每个月下来通常单个产品的渠道对应的运费单价都不会相差太远，则可以使用以下公式进行计算：

（1）单品装一箱：单箱计费重÷整箱件数x当月物流单价取高值=单件的预估头程运费
（例：单箱计费重为20kg，总共装10件，则每件的承担分摊的物流计费重为2kg）
（2）多产品ABCD混装：假设A产品装一箱，以上述方式计算头程；假设B产品产品装一箱，重复以上述方式计算头程；CD同上

这里有一个概念需要注意，什么是当月物流单价取高值？

通常情况下，工厂产品属于是垂直类产品，物流报价对该类产品的额外费用，如附加费，税费等报价理论上每次都是一样的，所以只需要看基本报价。
假设物流第一周对a类产品报价为6元/kg，第二周为8元/kg，第三周为7元/kg，第四周为7.5元/kg，通常情况下，为了平摊装箱的耗材费和人工费，公司可以取8元/kg甚至是8.5元进行该月的头程运费计算，具体要看装箱成本了。（后续举例按照单价8元/kg计算）

（PS：话说的这么明了，可能部分运营心里会破防，但别着急，因为装箱贴标的隐形费用，综合来算，虽然不满意，但是勉强接受，产生这种心里不满的核心原因就是费用不透明。建议运营在日常工作中与公司沟通使用ERP，进行费用记录，将各项费用公开。）

2.通常我们给的工厂都是采购价，如果让工厂直接做贴标，物流直接拉货发FBA，由工厂统一垫付费用，然后进行结算，单个产品的整体出库费用（货值+头程+仓储处理费）就能固定下来计算。那么在月度计算利润的时候，就可以直接使用固定费用。

二、不同电商平台订单成本的计算

其他电商平台的订单，由亚马逊FBA仓库进行多渠道出库，出库成本由亚马逊团队进行承担，大家觉得合理吗？

如果老板对亚马逊多渠道的费用不太清楚，可以参考亚马逊后台的费用表：

举个例子：假设shopify独立站出了一个订单，卖家地址在美国加州某地，售价+邮费共计39.99美金，产品的货值是70元，包裹尺寸为大号标准尺寸，计费重为1kg（2.2磅），产品内置锂电电池。美元人民币汇率按1:7计算。

按照某四方小包快递的系统测算，费用如下：


最便宜的渠道需要116元，时效半个月之内。如果遇到关税，税费另算。
亚马逊的多渠道费用（旺季可能增加），标准配送时间是10.81美元+0.11美元的附加费，约76元；加急配送的费用是13.06美元+0.11美元的附加费，约92元。

如果将以上产品订单由亚马逊销售端承担，
则该订单的成本为 产品货值70人民币+产品物流头程费用8元+多渠道配送费标准配送时间76元 = 154元，对应的订单营收为0，单笔订单的利润为 -154元；

如果没有将成本计算到shopify店铺，
则shopify店铺的成本为0，对应的是订单利润为 39.99 x (1 - 平台佣金1%）x 汇率7 = 277元

公司实际收益为 277-154=123元，看起来是123，实际上，但是运营的眼中，一个订单，两端收益差值为431元，这个直接导致运营内心的不满，所以建议运营成本管理不善的公司做好数据录入管理，以及制定明确的财务计算规则。

那这种情况有什么解决方式呢？

1.如果直接从国内仓库或者海外仓库出库，使用ERP录入非亚马逊平台的店铺信息，进行店铺授权，然后对应的订单录入产品信息进行匹配，做订单成本补录和仓库出库，就可以了，系统会自动计算该订单的利润；



2.如果使用了亚马逊多渠道，则将亚马逊对应多渠道订单的订单号做标记，在做月度统计的时候，将该订单号对应的费用筛选之后单独拎出来，订单成本和多渠道费用单独做计算，最后将费用挪到独立站进行核算即可。

三、订单退款库存的处理

一般情况下，FBA订单，因为产品质量/尺寸/功能/时效等因素不符合买家预期，会产生退款订单，这个很正常。
不正常的是产品退款率太高，或者产品损坏太多。这个就会牵扯到供应链问题，可能是包装质量不行，可能是制作工艺不行，可能是跟买家平时的使用习惯不一样等等。品控这部分咱们暂时不谈。

那出现了高退款率产品，退款部分怎么计算呢？咱们捋一下步骤：
1.卖家发起退款，平台会直接退款给买家，同时要求买家寄回商品，卖家需要出一笔退货处理费，以及订单佣金的20%；


2.买家退回亚马逊仓库的产品，不会马上就送到仓库上架，一般是在45天之内收回商品（这部分影响财务的出库入库数量登记，会出现库存没了，款也退了，因为亚马逊仓库没收到库存，所以没有办法登记入库）；

3.收回商品之后，亚马逊对收回的产品进行状况判定：
（1）产品及包装完好无损，可以正常售卖，于是直接入库变成可售库存；
（2）产品及包装已经出现部分损坏，但是仍然可以当次品售卖，这个时候需要卖家自己设置不可售商品评估，进行评级和重售程序，打折处理；
（3）产品及包装完全损坏，这里面有两种情况，一种是亚马逊收到之后转仓，转来转去最后入库的时候损坏了，亚马逊会赔偿；另一种是亚马逊判定是客户损坏了，作为不可售库存显示在库存管理页面。最终的结果就是移除或者批量清货处理。
注：对于产品不可售的库存，我们无法判断到底是客户损坏的，还是亚马逊损坏的，这个决定权不在运营手上。只能说如果我是亚马逊，我大概率会判断为客户损坏，减小赔偿。若卖家自身的产品货值比较高，建议移到海外仓做检查，并重新配置包装，然后贴标发货重新入库。
4.如果退货的商品最终是批量清货处理了，也会有对应的订单号和数量，可以按照正常售出的订单进行计算；如果退货的商品最终是直接移除弃置，在每月计算利润时，应该在结算时扣除这部分库存的货值+头程费用。

四、各项费用占比控制（重点）

从亚马逊运营角度，有4项费用基本上可以固定计算的，分别是：

4.1.1货值（采购成本）
4.1.2头程（货代运输费用分摊），
4.1.3 FBA仓库收取的费用（包括配送费，仓储费，标签处理费，入库配置费等），
4.1.4平台费用（视类目而定）；

还有3项费用在产品订单稳定之前，难以预估，这也是工厂老板比较担心会严重影响利润的：

4.1.5站内广告费
4.1.6促销费，推广费以及亚马逊提供的其他付费项目比如优惠券/秒杀/VINE等等
4.1.7退款订单的运费及退货处理费

对于能直接看得见的前4项费用占比，基本上ERP都能统计的很清楚；但是对于后面3项费用占比，人工干预的策略对最终利润有直接影响。
正是因为不确定运营如何把控着3项费用，所以在老板希望了解运营规划的情况下，基本上会要求运营做一个新品推广计划和广告推广节奏，这一块也是工厂客户以及一些运营会咨询我们比较多的部分。

我们先说促销费，推广费以及新品前期的一些白帽运营经常涉及的费用项（以美国为例）

（1）vine评费用
分为三个档次：单个ASIN注册1-2件，费用为0；注册3-10件，费用为75美元；注册11-30件，费用为200美元
每注册一件，回评数量预估能加1个绿标评论，有时候也不会回评，这都属于正常情况。（这里顺便提一下，有人说之前种子链接合并的玩法是不是行不通了，我想说，你可以去了解一下跨国评论同步。）
那么财务计算的时候，这些被领取的注册过vine项目的订单，销售额都是0，但是实际上我们也付出了对应订单商品的货值，头程费用以及亚马逊的配送费。

（2）优惠券费用

这是现在的优惠券设置费用，从性价比上，已经不太建议运营使用这部分。推荐使用价格折扣，提供Prime买家折扣（这种设置目前免费），但是在某一些节日可以选择付费，带来特殊颜色的折扣标签。

产品设置完成之后，将会出现类似于以下产品购物车的现象


（3）站外推广费
站外订单推广主要包含在dealnews、techbargains等折扣促销平台发帖，或者是woot秒杀，或者在FB群组等社媒平台发放促销码；若折扣策略得当，新品前期可以放量，换取站内自然推广更多的关键词流量以及自然展示位置；
还有一部分增加站外资源，比如影响者视频，或者与本土网红合作出来的产品使用测评视频等，能在一定程度提高产品的订单转化率。具体费用三位数到五位数不等。

以上三项新品推广费，每笔的费用都是可以计算出来的，建议财务监督每一笔站外的支出项，做好登记，然后月度计算利润的时候，全部统计进去。

然后重点来了，工厂老板想对广告预算进行控制，产品前期怎么控制比较合理。我们先看一下部分老板的策略。

第一种：举个例子，规定每个运营一天只允许花50美金的预算。
这种策略有没有道理，其实站在管理的角度，有一定道理，但是也有弊端：假设有两个新来的运营，其中一个运营接收新店铺，新款有1个，广告预算是50美金。另一个运营接手了老店铺，前面离职运营的产品留下4个，新款1个，加一起有5个，广告预算也是50美元。

为什么会这么设置？
老板的逻辑是，评估一下老品和新品带来的日均销量和利润，设置一个总的最低利润阈值（可能是负利润），通过财务计算，哪怕运营就算是亏损，一天也只能亏损这么多；如果运营能力比较强，优化的比较快，这个亏损很快就被后续盈利覆盖掉。

那弊端是什么？

（1）运营在得知自己管理的产品数量之后，心理上会不平衡，由此产生的负面情绪影响工作
（2）有一些类目本身的CPC过高，预算无法每天带来稳定和持续上升的点击份额，所以自然位迟迟上不去，产品出单只能靠广告
（3）产品数据趋势向好的情况下，运营没有办法增加预算能进一步提升销量，往前在冲一冲

第二种：举个例子，老板认准了产品的客户群体方向，也明确了我们的竞争对手，于是明确规定了产品文案和关键词方向，在此基础上，一个月之内，不论代价，必须要全面抢占竞对的广告位和产品相关的关键词位置。
为什么这么设置？老板作为工厂产品设计和B端销售出身，可以说是非常的熟悉客户群体，产品用途，行业痛点等产品相关信息。所以从经验角度，老板没错。

那弊端在哪？

（1）亚马逊的流量大部分还是看关键词下面的展示，无论是SP广告还是SB广告，都是要先确定合适的关键词，然后测试出来转化率最高的广告位，每天注意调整竞价和预算，维持广告带来稳定的转化订单。
如果广告设定方向永远只有一个，在市场变动的情况下，或在该方向相关的流量下滑的情况下，不变=滞销。

（截图来源于卖家精灵）

（2）正常情况下，每个产品的出单词会有很多个出单词，且每个出单词有可能是不一样的（做过多变体广告打法的资深运营应该会更专业）


（截图来源于卖家精灵）

举个例子，这款手机支架，除了是phone stand，也可以是同义词phone holder，当然了，这两个词是同一个方向，该方向的主流词毫无疑问是出单词。但是竞争一定很大。

而desk accessories、gaming accessories、pc accessories 就是从配件角度出发的另一个方向。
除此之外，如果产品本身有独特的功能，那么功能词+phone stand 或者反过来拼写的词组也属于出单词，只是流量小一点而已。
另外，注意出单词的错误拼写（不是每个人都学历那么高，拼写一定正确）以及出单词的西班牙语版本的单词，都有可能带来订单。


（截图来源于卖家精灵）

还有一种广告投放常见的情况是：运营过于分散投放关键词，每种广告都有（如上图），甚至于每个关键词都有花钱，这种就属于是撒网了。撒网的位置不对，那恭喜成为“专业”打窝人；若位置对了，撒网不收网，鱼就会跑。这种跟第二种属于两个极端，就不多赘述了。
（如果运营发现自己公司有一样的问题，建议截图，发朋友圈，仅老板可见）

（3）每个产品都是有生命周期的，很少有一个产品出来之后，一统江湖，然后连续盈利10年，这些是很难做到的。其根本原因是市场需求在变化，蓝牙耳机，以前能通话就行，现在要求要续航、降噪，以后可能要兼容AI程序等；旅行背包产品以前有足够大的容量和良好的材料就行，现在要搭配各种场景的收纳小包、航空认可、干湿分离等等。

所以，产品广告投放方向和投放类型，一定要先做好调研，前期尽可能花时间（哪怕花点钱）了解一下产品前期的流量布局，关键词是怎么做到前面去的，客观评估要达到的效果已经对应的成本费用。不要刻舟求剑完全依赖经验做决策，也不要采取赌博式或者撒网式的广告策略。这样的策略带来的，可能是运营因上级指挥不当而离职，可能是前期广告费的巨大损耗成本。

注：具体广告投放细节可以参考《如何利用框架思维定位运营岗位工作，来提升流量获取能力》以及《亚马逊广告预算阶段性调整策略》

我们回到最开始的我那朋友的问题——控制费用占比，增加利润，下图是次月的调整结果



 
经常与我方反复讨论，我这朋友也算是大刀阔斧，能看到各项指标在往健康的方向转变。下一步使用AI继续优化广告支出，优化一部分高退款产品带来的利润损耗，整体的优化流程，基本上就能达标了。



以上，就是亚马逊销售端财务工作可能涉及的部分，希望销售端和财务能积极沟通，通过日常数据汇总发现问题，确认解决重点方向，然后采用正确的策略逐步解决问题，为工厂公司实现真正的降本增效。

祝大卖~