总体业绩>绩效考核>量化工作，绩效考核和量化工作内容可以为总体业绩让路，最终想要达到的是销售额上涨，而不是规范行为和绩效考核。我们也会做绩效考核和量化工作，但是这紧紧在于一直推广无效果的情况下，才需要量化工作来看是哪里做得不好，用绩效考核来确保利润率
 
一，运营

1，绩效考核标准

晋升就是助理-初级-中级-资深运营-主管，每个职级规定季度销售额和毛利，达到则晋升，加底薪和提成点，不达则降级，绩效考核看库存周转率、绩效申诉等账号风控方面、review和feedback情况、产品上新周期等等考核基准，可以设置每个基准占的基数比来做奖惩，第一个附件有

2，提成方案

底薪+毛利提成，一般3%-10%，采取阶梯式，1w利润起提，1-2w提成3%，2-3w提成4%，依此类推，封顶10%，我们的是2-5W 5%，5-10W 6%，10W-15W 7%，15-20W 8%，20-25W 9%，30W上10%，但是如果按净利润的话，那需要再扣除水电，房租，物业这类的，净利润一般10%-15%
 
主管岗位提成，这个问题之前发过500的私密悬赏，原帖是这个，你应该看不到里面的回复，https://www.wearesellers.com/question/55000，这个问题的回复你可以在这里去看，有很多参考意义较大的回复，https://mp.weixin.qq.com/s%3F_ ... irect有谈论到很多关于主管，还有运营的提成方案，希望对你有帮助

我们的关于主管与运营奖金的考核基准，看10个方面
1.库存周转率  10%
2.产品推广进度实施与推进（与选品沟通）10%
3.产品上新周期  10%
4.PPC ACOS/月实际销售额小于5%   10%
5.销售额目标完成率  10%
6.店铺是否正常/listing是否正常可售  10%
7.整个店铺好评及feedback获得个数  10%
8.全店铺产品动销率大于70%   10%
9.测评及清仓进度  10%
10.运营执行态度，报表完成情况等  10%

每做到一点可提对应百分比，KPI计算出总分后，要设置保底分数，比如完成率低于70%，都按照70分来算，让运营安心，这个的目的其实是引导方向，不是变相压榨工资，分数太低会影响运营积极性
 
工资=底薪+毛利*阶梯提成比例*KPI
 
3，日常运营表格（包括但不限于利润计算、数据记录分析、绩效考核，库存统计，销售及广告表现数据记录等）

看附件
 
二，产品开发：

1，开发人员的考核和评估，提成方案
 附件（产品开发人员考核），底薪+毛利1%-3%，产品月出多少单分成提点，我认为提高积极性需要后续出单量的提成再算进去，以第一批产品到底亚马逊仓库为起始日期计算，头一年拿净利提成 x% 次年  次年拿x/2% 2年之后不享有提成 或者 设置固定额度0.3-1%
如果想要鼓励开发爆品的，可以设置为阶梯式
年销售额/月销售额 达到50w美金  X%
                                    100w美金  X+n
                                     200w 美金  X +2n ...
 还要考量的一个开发的绩效，运营的推广会对其有很大影响，解决这个，可以开发可以先筛出重要的几个数据给运营参考，运营也可从中反查给到的数据是否有误
  
确认产品后，运营再算出产品推广的资金，走什么运营方式，推广目标和周期，给到开发，这样开发和运营都能明确这个产品要不要做，可以先做一份以周为评估周期的新品目标表，明确单量，排名，流量，转化等目标值，然后再每周复盘，所以总结就是销售额，毛利，净利润，推广周期，产品回本时间点，这些明确掉
 
当然开发会担心开发到侵权产品，这时候公司可以给他们新品亏损期限，这段时间亏损可以不算在利润里，当然这个思路，有一定时限，对公司来说也有一定的亏损，但是对运营推广心态上，可能会有一定的帮助，如果过了期限利润就要和旧品一起核算

新品在一定时限如果3个月，6个月，达到多少业绩，广告支出占比能控制在多少以内，给予多少奖励，如果盈利，另外给多少奖励，毕竟现在新品一开始就盈利的情况少，这个思路是去辅助新品成长需要注意的激励
 
当然开发到侵权产品，也要扣绩效，
扣除当月/季 的 绩效/提成 
固定金额 罚款
实际损失百分比担责
 
三，打包仓储：

打包人员差不多是底薪2500+0.15*件数，基本上每个月能拿到6-7k，月休做4天，行动慢点的年龄偏大的综合下来也有5.5k

1，仓储的考核和评估

制度可以看这个帖子，https://www.wearesellers.com/question/73741​
建议发货量 =（FBA头程+安全天数）* 日销量（动态）-（FBA库存+FBA在途）, 只扣除（FBA头程+安全天数）内到货且被消耗的库存;

建议采购量 = 备货时长 * 日销量（动态）-（FBA库存+FBA在途+海外仓在途+海外仓本地可用+本地可用+待检量+待交付+采购计划）, 只扣除备货时长内到货且被消耗的库存;

运营的提成和滞销库存挂钩起来，具体的计算方案可以看这个，https://wearesellers.com/question/91548

四，美工：

1，美工的考核和评估

附件（美工绩效）
 
运营接手老品的提成我们是这样算，从接手开始，提成分阶段去拿，比如1-3个月，拿旧品提成的30%，3-6个月拿50%，6-9个月拿80%，满一年之后就可以拿整个旧品的全部利润
 
我们是按产品在FBA仓库6个月就算滞销库存

把滞销库存算在运营的利润里面，比如，如果运营这个月的利润是3k刀，但是滞销库存成本是1k刀，那他这个月的利润就是3k-1k
 
但还要增加运营清这些库存的积极性，所以还要再加一条，如果后续库存清掉了，就返还运营1k刀-1k刀*10%的金额，1k刀*10%这个是算做这批滞销库存的耗损利息

可以的话，和员工签保密协议，然后产品设计下来，公司要及时注册专利等知识产权，这样在源头上拥有主动，有知识产权，防止培养起来的该岗位的员工，带着产品走，后续你也能投诉，面试问题你可以看这些帖子，里面很多都有参考意义，有某些ai回复注意甄别即可

https://www.wearesellers.com/question/93804
https://www.wearesellers.com/question/76603
https://www.wearesellers.com/question/97930
 
对于运营做一个精品，先设定目标是一大关键，这个主要看你们依据自身资源，对于产品市场的具体定位情况，日销多少，利润多少，每天给多少推广预算，产品推广的耐心值是多少天，然后就是链接，review，流量，推广的布局优化了

可以先做一份以周为评估周期的新品目标表，明确单量，排名，流量，转化等目标值，然后再每周复盘，老板其实更想看到的是要投多少钱，多久才能回本
 
最后还有一个团队管理，我去年是在深圳开始创业，但是找到很多水货运营，扩大团队之前要确定团队的核心成员，核心成员在，团队永远留有青山在，不至于人走茶凉，我在论坛找了很久，后面发现有这个帖子，https://www.wearesellers.com/question/53349 这个问题是私密问题，答案看不到，但是我在这里找到回答，https://mp.weixin.qq.com/s%3F_ ... irect里面的我都认真去看了，很有感悟，你可以去看，另外其余一些管理建议可以看这些帖子
 
https://www.wearesellers.com/question/62023 （薪资构架，提成方案）
https://www.wearesellers.com/question/38136（管理）
https://www.wearesellers.com/question/46751 （管理）