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# 超级话题 # #开发应不应该干涉运营的工作 # 开发和运营，电商行业泾渭分明又息息相关的两个分水岭。开发到底该不该干涉运营？如果公司是强开发，弱运营的情况又该怎么处理？
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开发和运营，电商行业泾渭分明又息息相关的两个分水岭。
本人三年老开发，这么多年时间，只要不是智力有障碍，其实开发和运营的门道早就已经摸得七七八八。和很多老手运营一个道理，市场深耕得久了，他们通常都会多半自带有选品能力，特别是自己熟悉的市场。通常这类运营自己选的品，只要不是毛病太大，多半我都会给过，也不能打击了同事的积极性。
问题来了，最近公司把选的品分配到了一个能力相对较弱的运营手上，（一个公司哪个运营能力强，哪个运营能力弱其实大家心里都有数，只是表面不说而已）。刚好这个品还比较重要，年前就跟供应商谈好，年后下单生产，前前后后忙了三四个月，交到这种相对弱鸡的运营手上，顿时就觉得不太靠谱。
找了老板谈，老板说某某就是一直负责那个市场了，别人做也不合适，没办法，叫我深度跟进一下运营情况。
找运营聊了聊看法，一问有什么思路没有，还是那几个老三样运营手法（这个运营电脑操作能力非常弱，属于电脑小白一类，懂得都懂，Excel操作都不怎么靠谱那种）。我说这样吧，我把这个产品的一些数据整理出来给你，甚至关键词，CPC，广告，竞品历史数据，全给你包了，你就按部就班操作就行。
她一听就火了，说了句运营的事开发不用管那么多，这个品我跟就行了。（估计今天是吃了吨炸药）
回到座位，想了想，有点憋屈，老板的理想很丰满，叫我深度配合运营，问题就是人家有人家的领域，我有我的想法。自己开发的产品就像自己的孩子，怎么也不放心运营把他当一个废品随意折腾。可能当开发有了运营能力，想法就变得更多。
开发指导运营这事，我做过很多回，其实证明了这个思路是可行的，只要双方配合默契，简直是双剑合璧。可能公司也是属于强开发，弱运营的情况，很多时候都要我这个老将出马指挥统筹。毕竟是吃透了市场有把握才会去开品。帖子里看过有人把运营分为精细化运营和统筹运营，鄙人不才，两样其实都颇有心得，当然最强的还是开发业务。
所以综上，开发到底该不该干涉运营？说实话老子都想自己上了。
3月28日更新
谢谢各位知友对本人问题的关注。
仓促之间，没有交代清楚太多事实，导致各位对问题有失偏颇，在这里统一澄清回复：
关于强开发，弱运营的观点：
这里没有针对到人的意思，虽然事实确实是我的工作年限对比这位运营高，但术业有专攻，拿开发能力和运营能力去比没有任何意义，这里更多指的是公司层面上的一个基本事实。公司是由我们一班开发为班底组建的，一开始的时候根本没有专职的运营，我属于是公司草创过来的元老之一，所以开发的话语权会非常的大，所以才说是“强开发，弱运营”的局面。
关于公司组织架构的问题：
公司确实有开发主管和运营主管，但是部门间的界限比较模糊，没有分的太开，老板也认为没有必要。本人确实是担任开发主管，但是公司的运营主管是长期空缺的，一则是老板不太信任外部空降的人员，二则是现在的运营还没有一个能够担起重担，空降的主管走马观花已经换了几个，老板都不太满意。所以没有办法，只能由各自的开发去对接各自的运营。本人虽然是主管，也只当成是一个虚职，没有以等级压人的意思。
关于单干的问题：
目前和老板关系比较融洽，暂时没有单干的想法，但是老板近来已经隐隐有打压开发这边，充足运营力量那边的意思了，平衡是老板的意愿，所以这次的问题并没有那么简单。公司无小事，小事背后也是隐含着大事。老板也是会有提防着我们自立门户的准备的了。
关于装逼的问题：
本人无意装逼，也从不自以为是，我也不会去在谁谁哪个运营身上寻找优越感，一山还有一山高，只能说能力不同，思想的境界也不同，想到问题的层面也不同，公司里不是意气之争，也不是情绪化的地方，谁有能力搞钱，我就佩服谁，仅此而已。
现状：
同事说我太过于好好人，权威不足，不行的运营就直接弄掉。我思考了一下还是觉得没有必要小题大做，搞掉一个小小的运营对我没什么意义和好处，现在的处理方案就是让一个资历深一点的运营去跟进，我在背后把握就行了。
写在最后:
本人深深觉得开发和运营没有必要太过于对立，部门之间也没有必要搞的太过于界限分明，我非常反感开发丢产品过去，就彻底不管，或者运营接过产品后，就一点反馈没有，两者间更应该是相互配合的关系。
如果我的问题能给各位带来启发和思考，那么我深感荣幸。
本人三年老开发，这么多年时间，只要不是智力有障碍，其实开发和运营的门道早就已经摸得七七八八。和很多老手运营一个道理，市场深耕得久了，他们通常都会多半自带有选品能力，特别是自己熟悉的市场。通常这类运营自己选的品，只要不是毛病太大，多半我都会给过，也不能打击了同事的积极性。
问题来了，最近公司把选的品分配到了一个能力相对较弱的运营手上，（一个公司哪个运营能力强，哪个运营能力弱其实大家心里都有数，只是表面不说而已）。刚好这个品还比较重要，年前就跟供应商谈好，年后下单生产，前前后后忙了三四个月，交到这种相对弱鸡的运营手上，顿时就觉得不太靠谱。
找了老板谈，老板说某某就是一直负责那个市场了，别人做也不合适，没办法，叫我深度跟进一下运营情况。
找运营聊了聊看法，一问有什么思路没有，还是那几个老三样运营手法（这个运营电脑操作能力非常弱，属于电脑小白一类，懂得都懂，Excel操作都不怎么靠谱那种）。我说这样吧，我把这个产品的一些数据整理出来给你，甚至关键词，CPC，广告，竞品历史数据，全给你包了，你就按部就班操作就行。
她一听就火了，说了句运营的事开发不用管那么多，这个品我跟就行了。（估计今天是吃了吨炸药）
回到座位，想了想，有点憋屈，老板的理想很丰满，叫我深度配合运营，问题就是人家有人家的领域，我有我的想法。自己开发的产品就像自己的孩子，怎么也不放心运营把他当一个废品随意折腾。可能当开发有了运营能力，想法就变得更多。
开发指导运营这事，我做过很多回，其实证明了这个思路是可行的，只要双方配合默契，简直是双剑合璧。可能公司也是属于强开发，弱运营的情况，很多时候都要我这个老将出马指挥统筹。毕竟是吃透了市场有把握才会去开品。帖子里看过有人把运营分为精细化运营和统筹运营，鄙人不才，两样其实都颇有心得，当然最强的还是开发业务。
所以综上，开发到底该不该干涉运营？说实话老子都想自己上了。
3月28日更新
谢谢各位知友对本人问题的关注。
仓促之间，没有交代清楚太多事实，导致各位对问题有失偏颇，在这里统一澄清回复：
关于强开发，弱运营的观点：
这里没有针对到人的意思，虽然事实确实是我的工作年限对比这位运营高，但术业有专攻，拿开发能力和运营能力去比没有任何意义，这里更多指的是公司层面上的一个基本事实。公司是由我们一班开发为班底组建的，一开始的时候根本没有专职的运营，我属于是公司草创过来的元老之一，所以开发的话语权会非常的大，所以才说是“强开发，弱运营”的局面。
关于公司组织架构的问题：
公司确实有开发主管和运营主管，但是部门间的界限比较模糊，没有分的太开，老板也认为没有必要。本人确实是担任开发主管，但是公司的运营主管是长期空缺的，一则是老板不太信任外部空降的人员，二则是现在的运营还没有一个能够担起重担，空降的主管走马观花已经换了几个，老板都不太满意。所以没有办法，只能由各自的开发去对接各自的运营。本人虽然是主管，也只当成是一个虚职，没有以等级压人的意思。
关于单干的问题：
目前和老板关系比较融洽，暂时没有单干的想法，但是老板近来已经隐隐有打压开发这边，充足运营力量那边的意思了，平衡是老板的意愿，所以这次的问题并没有那么简单。公司无小事，小事背后也是隐含着大事。老板也是会有提防着我们自立门户的准备的了。
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huppor - ?汤加烧饼才是早餐的绝配
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