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发现公司的采购开发跟供应商要回扣,金额还不低,你们会报警吗?(作为老板)

最近因为一些事情,明确有证据,查出来了公司的某个采购开发,有向工厂索要商业贿赂,而且金额不低,累积的采购金额多,其他没有查出来的金额未知。而且跟那边的供应商聊了一下,深圳某几个公司的采购的疯狂行为,靠着拿回扣在深圳买房,手法娴熟,操作极为专业,作为供应商,他们要生意,就只能跟他们打交道。
 
曾经华南城某个公司,采购贪污,被判刑8年,整个一个人生都毁掉了
我现在查明的这个贪污金额,已经完全够公司的开发采购入刑了,判几年我不好说,这是法院的事情,大概率是逃不了,其他的还有一些供应商需要逐步去核实。曾经自己也想多核实,金额大的也会跟工厂聊,但是利益绑定的关系,很多时候难以尽查。
 
我现在的纠结是,我去直接叫他坦白赔钱,还是我直接报警,让公安去跟他聊聊人生,直接报警,她必死无疑,未来的若干年,在牢里渡过确凿无疑,就此人生逆转,如果不报警,私了开除,让她赔偿,这么一些年,我实在心理极度的不爽,薪资不低,自认为待人也不薄。
 
在此也提醒一下各位同行,一定注意一下采购这一块的职业道德风险问题,稳定合作的供应商,还是多去跟工厂多喝喝茶,深入沟通一下,可以的话,签个相关反腐败协议。同时对一些异常现象保持警惕,亚马逊不易,腐烂的公司躯壳,注定也难以长久。
 
 
 
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Selina - 某天你觉得我变坏了,别忘记了我曾经对你很好过

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一、首先就这个问题本身,我们要理清一个基本原则,就是作为经营者,你对员工行为的底限是什么?

涉及公司健康经营的底限问题,也就是红线问题,根据帖主所说的这位员工贪污金额不低,极有可能涉嫌职务侵占罪和商业受贿罪。如果你的利润大到可以不计较这些贪腐的成本,或者你为了博取一个宽宏大量不计较的“好”老板形象口碑,对于这位员工的行为,可以另当别论。

但是经营成本的影响对于公司治理来说,只是一个很小的方面。我们往往会直观的从公司经营利润这方面去权衡事物的对错或好坏,却忽视了做为老板、做为公司的“信用成本”:这种事情如果只是依照老板的公司治理行为进行内部处理,只是让这类员工耗汁尾汁,如果不报警予以惩戒,对于其他员工是好的示范榜样吗?对其他兢兢业业为公司努力的员工而言他们会怎么看待这样的行为?以后如有再次发生这样的事情时是不是仍然不予报警进行私了?

从我们做为社会人的角度来说,出现纵容放任这种行为的员工在离开贵公司后,入职到其它公司,是否会就此收手,清清白白做人?管理者要从性本恶的角度来思考问题,不要过于情感化的将“管理”定义在”他(她)是一个好人”这样的基础上,不然你真不适合当老板。

所以我的态度很鲜明,基于确凿的证据前提下,对这位员工的行为进行报警处理。


二、接下来要做的就是规范已有的供应链管理流程。

大家经常会说,我们对于公司团队的管理要做到“用人不疑,疑人不用”,但很多人没有理解“用人不疑”的信任的前提是指公司的规章制度足够完善,可以约束并洞察到公司各层级人员日常的工作行为,所以老板才有资格“用人不疑”。

帅哥欧巴皇帝唐太宗李世民为何可以做到“垂拱而治”,真的可以无为治理天下?不是真的“无为”,那位疑似世民欧巴的好基友阿扎西魏征伯伯都说了是“文武并用,垂拱而治”。

任何公司都需要结合公司实际设计一系列的供应链管理制度,将作业流程、审核环节、风控要求规范清楚,业务流程统一化、日常化化,这样才能让“经营”和“管理”同步发展。以上这位员工可以贪腐这么多的话,想必贵公司的业务经营也是非常不错的,出现这种问题,是典型的“管理”根不上“经营”的需求。

经营业绩在持续提升,而管理水平还在原地踏步。

供应链的风控管理需要纳入对公司采购团队的管理,帖主说的和供应商喝茶甚至吃饭啥啥的,还是停留在老一代的业务模式,思维要进步。


三、我们应该要做什么?
 
举例我们必不可少的方法:

1、HR体系要做的事例如:
  • 员工入职前的背调,特别是向前公司了解该员工的职场表现,至少有份前公司开具的任职证明。
  • 员工的职业道德承诺书,首先从公司规章制度角度出发,需要让员工认识、理解并承诺基本的职业道德。


2、红线预警:公司对于职场职业道德的底线规则要建立,同时要写入公司正式的规章制度、并将这些底线以合适的方式展现在与员工的劳动合同中。这个非常重要,非常重要,非常重要,因为规章制度并不是你企业写了就算OK,必须要进行宣传、公示、让员工认可,而这些在涉及公司红线底限的规章制度在员工入职时列入所签订的劳动合同中是最好的方式,没有之一。因为员工已经签字、代表了知悉、理解和同意。

3、供应链风控系统的完善:
  • 与供应商签订反商业贿赂协议。不要写得含糊其辞不明不白的官话套话不具可执行性,需要说明如果发现通过明示或暗示的诱惑你方员工及员工关系人的职业道德行为,包括但不限于红包、回扣、佣金、宴请、礼金、安排就业等等行业,都是供应商违规违约,然后明确执行的违规违约条规具体是什么等等等,例如货款抵扣多少或是其它。通常如果真的出现这种违规行为,主是考验你的企业的供应商管理能力的时候了,要么供应商真心认罚(说明你的业务量真的很大让他觉得不能少你),要么供应商不给你供货了(你的可以随时顶上来的备选供应商有没有、有没有、有没有……)。通常有了白纸黑字的反商业贿赂协议,在契约精神越来越好、违约成本越来越高的今天,供应商通常都是会遵守的。
  • 你公司的供应链管理过程中的申诉或信息渠道是否通畅。这里包括负责供应链管理的员工因为各种问题给供应商穿小鞋时,供应商能否将一些信息反馈到你公司更高层级的人,所以很多公司在和供应商接触时会有“避嫌规则”,就是和供应商一起交流沟通时都必须至少2位人员,或者使用公司指定的工作邮箱、微信、QQ等等,在与供应商的采购订单或协议中加入反商业贿赂举报渠道……这些都是用于日常监控和管理的重要手段。
  • 同一系列产品的比价、供应商分级及备选。这里不多说,就是随时掌握不同的产品在市场中的价格水平、供应商信息等等,这个环节可以请公司财务参与。无论你的公司大小,大家不要只是让财务只是帮你做做报表、统计下利润等等,财务的功能是很多的,所以很多大一些的公司会有“采购成本会计”,或者“供应链成本会计”,基本就是参与这个环节。
  • 采购人员的轮岗制。这是大杀器。你做为采购对这个品类非常熟悉是么,这对公司目前肯定是好的,但是长远来说不一定好,一旦你离职或者调任到其它岗位,就没有其他人对这个品类熟悉了。所以采购团队的人员,例如每3个月做一次轮换还是很有必要的。你掌握的供应链资源都是属于公司所有,让采购团队每3个月轮流互换,这样还有机会去找供应商要回扣吗……
  • 采购的职权分散。找供应商和确定供应商(供应商开发职能)、确定样品和产品定价(采购工程师职能)、下发订单执行催单跟货的(采购跟单)等这些职能是可以分开的,大些的公司还有人要负责确定供应商的订单比例分配……如果你觉得公司小没有这么多人可以这样分,但这些工作同样可以分权,前面的职能老板可以做,其它的再分配。

 
就此打住。
 
时间受限只写这么多,以上只是罗列出公司对于团队管理的一些方面,但是很多公司还面临着一个大问题,就是创始团队人员,就是公司股东涉及到供应链过程时,如何防止出现贪腐问题,今天没有时间写了,如果大家觉得有需要再说……
 

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