社区 发现 Temu 看懂拼多多&TEMU的核心本质：...
看懂拼多多&TEMU的核心本质：作为2017年较早一批拼多多买家账号的注册者以及2022年10月份TEMU第一批卖家注册者，浅谈一下拼多多这家公司。
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前两天又有一大批TEMU卖家集合到广州总部维权，这在跨境圈子已经很常见了，据说TEMU的案子已经排了很多年之后了（道听途说，不具有法律效应），作为2017年较早一批拼多多买家账号的注册者以及2022年10月份TEMU第一批卖家注册者，浅谈一下拼多多这家公司。
拼多多成立于15年，在这之前黄铮是做淘宝代运营的，据说做的还不错，在这之前我们能听到的故事就是零几年段永平带着还在浙江大学上学的黄铮参加了巴菲特的午餐，到2015年电商格局已经稳固，中低端是淘宝，用户体验最好的是京东，一高一低代表了中国电商行业稳固的格局，可以说在这一年，电商行业的战争已经结束，淘宝和京东本质上并没有在模式上先进，只算是对传统购物行业做了互联网改造，一个开商场，让卖家进来开店，赚取流量差价，一个开商超，自己进货自己卖，他们之所以做大做强，本质上吃到了互联网的红利，没有人网上卖货，而且是全国大市场，具有唯一性，强者恒强。
时间回到2015年，黄铮敏锐的发现了淘宝和京东这两大巨头之外的需求，第一下沉市场，因为互联网发展的局限性，淘宝和京东都是占有的大城市，对于下沉市场的触及一直没有行之有效的解决方案，第二是零售的本质是效率带来的差价，直接来说零售公司要想长期活下去就是提升极致的效率，效率就是零售的生命。就像现有世界中，沃尔玛这类商场可能不会持续太久但是山姆和好市多会永远存活下去，只是业务量大小的问题，本质是后两种业态的核心就是效率。
黄铮手握下沉市场和效率两大主要矛盾，如果做一家常规的电商平台公司想要突破淘宝京东两座大山必死无疑，所以要想取得部分根据地获得喘息发展的机会，一定要进行模式创新，一定要高效才能生存，拼多多创立之初已拼团起家，更是创新性的利用了人性的砍一刀，解决了用户增长问题，利用几乎免费的流量获得了用户巨大的增长，电商平台的发展如果把动作缩减到一个，那就是用户增长以及持续复购，拼多多解决复购的问题就是低价，很多人只是看到了拼多多的低价质量差，其实本质是拼多多的高效，效率的提升带来的低价，质量问题不属于平台电商的核心矛盾，这类矛盾后续稍微引导一下就可解决。
我深入研究了拼多多的企业文化，大多数上市公司的企业文化都形同虚实，不具有任何可行性，未上市公司就更不提了，拼多多的企业文化每一点都代表他们的立场和所作所为，是公司人员都要遵循的核心价值观，普惠，人为先，更开放。坚持本分价值观，站位消费者，不断为满足最广大用户的需求而不懈努力。
本分价值观是段永平理念的核心观点，简单来说就是知道自己不做哪些事，你不用担心拼多多以后收购一些乱七八糟的公司，也不用担心他们开展一些非电商业务，他们只做一件事就是电商平台，阿里巴巴一年营收9000亿，净利润不到1000亿为啥？全花在非核心业务了，拼多多现在一年不到3000亿的营收，利润能做到800亿，这还不是鼎盛时期的拼多多，这家公司对于效率的把控是深入骨髓的，预测一下，拼多多破万亿每年的营收，年利润能做到4000亿人民币，这不是天方夜谭，断则5年长则10年就可遇见的事情。
站位消费者，企业文化中的这一点从本质上解决了我们是谁的问题，我们就是站位消费者，因为只有用户才是拼多多的核心矛盾，黄铮这个人一定是毛选的深度用户以及埃隆马斯克第一性原理的尊崇者，当我了解到这些后，我甚至判断拼多多内部各级应该有类似于政委的角色，后来有个朋友告诉我，拼多多没有这个岗位，但是这家公司极具扁平化，用扁平化来提升组织效率。企业文化最后一条不断为满足最广大用户的需求而不懈努力，解决了我们往哪去的问题，类似于GC党的共同富裕，当然眼下要看TEMU的发展，如果顺利的话，我相信企业文化里会加入一条，拯救全人类。
拼多多的发展的两个路径，国内稳扎稳打抓核心矛盾，国外积极拓展把先进效率的模式拓展到全人类，做好线上好市多的定位。先谈国内的核心矛盾，拼多多已经验证了砍一刀低价获客以及在快手等下沉市场进行广告投放来解决用户增长问题，次要矛盾是产品质量以及高端用户，百亿补贴属于次要矛盾的有利手段，但并不能从根本上解决高端用户问题，拼多多手里还有一个杀手锏就是会员体系，我浅显的分析或许会员体系会是拼多多走向高端用户的一条路，坐实了线上好市多的定位，用极致的效率，定制化的生产，足够性价比的产品，加上官方自营是解决高端用户的一个突破口，具体策略我们静待拼多多管理团队，他们这块比我等好像更专业。海外的发展主要受制于各国政策合规问题，不好做判断，但是TEMU的核心打法没区别，前段低价抓用户，用效率带来的性价比留存用户，站位消费者，爆发跟平台上卖家的矛盾，不做平衡。
我是17年早期拼多多用户，当时SHOPEE在中国招商我是第一批卖家，从那个时候开始我就发现拼多多的产品比1688还便宜，所以公司用了3个账号主要在拼多多上采购，然后业务发展迅速。
所以我们应该是拼多多的受益者，TEMU我们是2022年10月份第一批注册的卖家，但从未运营，当时还没看懂拼多多这家公司，只是敏感的觉得卖家在拼多多体系下的公司很难赚到钱，后来分析了TEMU的模式，比拼多多还先进，卖家连定价权都没有，从效率的角度我是可以接受的，但是作为卖家，TEMU确实不是一个对卖家友好的平台，站位消费者更是他们的企业文化，所有TEMU的中小卖家就像平台的供应商一样，如果一个小作坊面对沃尔玛这种大客户你有什么议价权，所以TEMU天天罚款你也就是可以理解了，相对于小作坊和沃尔玛合作，TEMU态度算好的了。
什么样的卖家才适合TEMU平台呢？大概率只有品牌以及拥有专利和版权的卖家，你作为供应商至少你有议价权，注意是议价权，毕竟定价权是TEMU官方的。
延伸一个话题，为什么拼多多可以公开的来讲站位消费者，坚定的认为卖家不是主要矛盾，其本质还是人的欲望和贪婪，你明知道很难赚到钱，但是TEMU巨大的流量以及快速成长的订单让你失去理智，还有人说，都知道TEMU做不长久为啥还做呢？万一一两年赚个几百万不是也可以么，我想说你想多了。
1/ 拼多多这家公司未来 10 年有可能是中国第一家万亿美金的公司。
2/ 拼多多走的是群众路线，有点像共产 D，淘宝走的是正常的商业逻辑，这一战淘宝必败，而京东的用户群体和拼多多不一样，能活下来。
3/ 拼多多已经有了势能，3-5 年就能拉开跟淘宝的差距。
4/ 拼多多企业文化很牛逼，让利消费者，对卖家不友好，所以不要做拼多多系的卖家。
5/ 华为不是贯彻毛选的最佳选手，拼多多才是，拼多多人员效率极高，我不了解他们公司，我盲猜他们部门应该有类似于政委的岗位，组织效率极高。
6/ 拼多多管理人员非常专业懂人性，把效率放在最高级，以前我想成立一家类似于好市多的公司，提出 提升效率，控制成本，优化供应链，三个口号，没想到拼多多做成了。
7/ 拼多多非常懂商家，利用人的欲望和贪婪来降低货物成本给用户优惠，进一步提升用户数量，利用人性的生意都是千年大生意，佛教，赌场，股市，最后一个是拼多多，我现在能看出拼多多能成长 20 年，而看苹果公司只能确保 10 年，不确定哪个时间人类获取信息的方式就不是手机了，类似于 2023 年的 chatgpt横空出世，拼多多如果坚持提升效率，他的上限没有外在重大变化的情况下能破万亿美金市值。
8/ 好市多现在 3680 亿美金市值，不算海外市场，国内市场拼多多值 5000 亿美金，国外市场开拓顺利，起步万亿美金。
- 拼多多的成立背景
拼多多成立于15年，在这之前黄铮是做淘宝代运营的，据说做的还不错，在这之前我们能听到的故事就是零几年段永平带着还在浙江大学上学的黄铮参加了巴菲特的午餐，到2015年电商格局已经稳固，中低端是淘宝，用户体验最好的是京东，一高一低代表了中国电商行业稳固的格局，可以说在这一年，电商行业的战争已经结束，淘宝和京东本质上并没有在模式上先进，只算是对传统购物行业做了互联网改造，一个开商场，让卖家进来开店，赚取流量差价，一个开商超，自己进货自己卖，他们之所以做大做强，本质上吃到了互联网的红利，没有人网上卖货，而且是全国大市场，具有唯一性，强者恒强。
时间回到2015年，黄铮敏锐的发现了淘宝和京东这两大巨头之外的需求，第一下沉市场，因为互联网发展的局限性，淘宝和京东都是占有的大城市，对于下沉市场的触及一直没有行之有效的解决方案，第二是零售的本质是效率带来的差价，直接来说零售公司要想长期活下去就是提升极致的效率，效率就是零售的生命。就像现有世界中，沃尔玛这类商场可能不会持续太久但是山姆和好市多会永远存活下去，只是业务量大小的问题，本质是后两种业态的核心就是效率。
- 黄铮这个人以及遵循的企业文化
黄铮手握下沉市场和效率两大主要矛盾，如果做一家常规的电商平台公司想要突破淘宝京东两座大山必死无疑，所以要想取得部分根据地获得喘息发展的机会，一定要进行模式创新，一定要高效才能生存，拼多多创立之初已拼团起家，更是创新性的利用了人性的砍一刀，解决了用户增长问题，利用几乎免费的流量获得了用户巨大的增长，电商平台的发展如果把动作缩减到一个，那就是用户增长以及持续复购，拼多多解决复购的问题就是低价，很多人只是看到了拼多多的低价质量差，其实本质是拼多多的高效，效率的提升带来的低价，质量问题不属于平台电商的核心矛盾，这类矛盾后续稍微引导一下就可解决。
我深入研究了拼多多的企业文化，大多数上市公司的企业文化都形同虚实，不具有任何可行性，未上市公司就更不提了，拼多多的企业文化每一点都代表他们的立场和所作所为，是公司人员都要遵循的核心价值观，普惠，人为先，更开放。坚持本分价值观，站位消费者，不断为满足最广大用户的需求而不懈努力。
本分价值观是段永平理念的核心观点，简单来说就是知道自己不做哪些事，你不用担心拼多多以后收购一些乱七八糟的公司，也不用担心他们开展一些非电商业务，他们只做一件事就是电商平台，阿里巴巴一年营收9000亿，净利润不到1000亿为啥？全花在非核心业务了，拼多多现在一年不到3000亿的营收，利润能做到800亿，这还不是鼎盛时期的拼多多，这家公司对于效率的把控是深入骨髓的，预测一下，拼多多破万亿每年的营收，年利润能做到4000亿人民币，这不是天方夜谭，断则5年长则10年就可遇见的事情。
站位消费者，企业文化中的这一点从本质上解决了我们是谁的问题，我们就是站位消费者，因为只有用户才是拼多多的核心矛盾，黄铮这个人一定是毛选的深度用户以及埃隆马斯克第一性原理的尊崇者，当我了解到这些后，我甚至判断拼多多内部各级应该有类似于政委的角色，后来有个朋友告诉我，拼多多没有这个岗位，但是这家公司极具扁平化，用扁平化来提升组织效率。企业文化最后一条不断为满足最广大用户的需求而不懈努力，解决了我们往哪去的问题，类似于GC党的共同富裕，当然眼下要看TEMU的发展，如果顺利的话，我相信企业文化里会加入一条，拯救全人类。
- 拼多多的未来发展
拼多多的发展的两个路径，国内稳扎稳打抓核心矛盾，国外积极拓展把先进效率的模式拓展到全人类，做好线上好市多的定位。先谈国内的核心矛盾，拼多多已经验证了砍一刀低价获客以及在快手等下沉市场进行广告投放来解决用户增长问题，次要矛盾是产品质量以及高端用户，百亿补贴属于次要矛盾的有利手段，但并不能从根本上解决高端用户问题，拼多多手里还有一个杀手锏就是会员体系，我浅显的分析或许会员体系会是拼多多走向高端用户的一条路，坐实了线上好市多的定位，用极致的效率，定制化的生产，足够性价比的产品，加上官方自营是解决高端用户的一个突破口，具体策略我们静待拼多多管理团队，他们这块比我等好像更专业。海外的发展主要受制于各国政策合规问题，不好做判断，但是TEMU的核心打法没区别，前段低价抓用户，用效率带来的性价比留存用户，站位消费者，爆发跟平台上卖家的矛盾，不做平衡。
- 拼多多卖家和TEMU卖家的未来
我是17年早期拼多多用户，当时SHOPEE在中国招商我是第一批卖家，从那个时候开始我就发现拼多多的产品比1688还便宜，所以公司用了3个账号主要在拼多多上采购，然后业务发展迅速。
所以我们应该是拼多多的受益者，TEMU我们是2022年10月份第一批注册的卖家，但从未运营，当时还没看懂拼多多这家公司，只是敏感的觉得卖家在拼多多体系下的公司很难赚到钱，后来分析了TEMU的模式，比拼多多还先进，卖家连定价权都没有，从效率的角度我是可以接受的，但是作为卖家，TEMU确实不是一个对卖家友好的平台，站位消费者更是他们的企业文化，所有TEMU的中小卖家就像平台的供应商一样，如果一个小作坊面对沃尔玛这种大客户你有什么议价权，所以TEMU天天罚款你也就是可以理解了，相对于小作坊和沃尔玛合作，TEMU态度算好的了。
什么样的卖家才适合TEMU平台呢？大概率只有品牌以及拥有专利和版权的卖家，你作为供应商至少你有议价权，注意是议价权，毕竟定价权是TEMU官方的。
延伸一个话题，为什么拼多多可以公开的来讲站位消费者，坚定的认为卖家不是主要矛盾，其本质还是人的欲望和贪婪，你明知道很难赚到钱，但是TEMU巨大的流量以及快速成长的订单让你失去理智，还有人说，都知道TEMU做不长久为啥还做呢？万一一两年赚个几百万不是也可以么，我想说你想多了。
- 以下是我关于拼多多的预测：
1/ 拼多多这家公司未来 10 年有可能是中国第一家万亿美金的公司。
2/ 拼多多走的是群众路线，有点像共产 D，淘宝走的是正常的商业逻辑，这一战淘宝必败，而京东的用户群体和拼多多不一样，能活下来。
3/ 拼多多已经有了势能，3-5 年就能拉开跟淘宝的差距。
4/ 拼多多企业文化很牛逼，让利消费者，对卖家不友好，所以不要做拼多多系的卖家。
5/ 华为不是贯彻毛选的最佳选手，拼多多才是，拼多多人员效率极高，我不了解他们公司，我盲猜他们部门应该有类似于政委的岗位，组织效率极高。
6/ 拼多多管理人员非常专业懂人性，把效率放在最高级，以前我想成立一家类似于好市多的公司，提出 提升效率，控制成本，优化供应链，三个口号，没想到拼多多做成了。
7/ 拼多多非常懂商家，利用人的欲望和贪婪来降低货物成本给用户优惠，进一步提升用户数量，利用人性的生意都是千年大生意，佛教，赌场，股市，最后一个是拼多多，我现在能看出拼多多能成长 20 年，而看苹果公司只能确保 10 年，不确定哪个时间人类获取信息的方式就不是手机了，类似于 2023 年的 chatgpt横空出世，拼多多如果坚持提升效率，他的上限没有外在重大变化的情况下能破万亿美金市值。
8/ 好市多现在 3680 亿美金市值，不算海外市场，国内市场拼多多值 5000 亿美金，国外市场开拓顺利，起步万亿美金。
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基本是在基于拼多多现在的市值以及爆炸式用户增长的结果上，从暂时成功的结果，倒推这家公司为什么成功；
颇有最近非常流行一句话‘入关后自有大儒为我辩经’的味道，简单说就是成功了你放屁别人都觉得是香的。
但是这样的出发点肯定是错的。
我并不认为黄铮在创立初期就敏锐发现国内有下沉市场，黄铮早期的拼团项目是死掉了的；更和造福消费者共同富裕没有关系；更多的只是因为淘系京东系上的商品定价，实在还有太多下降空间。
拼系的根本商业模式是以企业信用为背书，用需求倒逼产业端提前确定订单，从而降低上下游成本，效率确实很高。但是从他的盈利来看，他并不是真的想做慈善。
拼系的成功，确实带动了一定的产业发展，但是只要他是上市公司，他就是逐利的。
市值很大，盈利很高，如果是基于开发出新的市场，带动产业发展的情况下，那么互惠互利没有问题。但是现在，剥削供应商，巨额补贴海外市场，靠罚款国内供货商填补亏空，公司也以人效高人少闻名，如此赚钱却不给各个行业带来就业，不给产业链带来升级，谈什么初心或者伟大理想？
所以我从来不认为黄铮从一开始是为了多大的理想创立拼多多，目前的局面也不是他能决定的，所以他急流勇退，因为他不想像另外两位一样四海漂泊；
拼系的成功，最终还是建立在国内强大的产业链基础，和消费降级的历史机会上，拼系绝顶霸道的商业模式，和面对压榨-供货商的别无选择，让我颇为失望，因为这正说明，我们的定位永远只能是全球工厂，永远只能靠低端的制造业换一些昂撒施舍的外汇；
TEMU最终也还是按我预测的那般，既没有开发出新的市场，也无法拥有除了价格外的竞争力，最后只能继续苦一苦国内，这实在是没什么好高兴的。