社区 发现 职业生涯发展 新员工陆续离职，老员工无奈强撑。在如此经...
新员工陆续离职，老员工无奈强撑。在如此经济下行情况下，公司方向也增多了TK，shein，速卖通，TEMU，酷彭，OZON等等，另外老板三令五申。这样情况下怎么去解决，或者怎么去衔接躺平跟不躺平？
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首先简要说明下概况：
1.开国元老（代号A）
2.10人团队（代号B，衍生团队B1,B2.....）
3.不懂运营，各方面介入的boss（简称C）
接下来就进入正题：
公司现状：
就目前而言，市场环境确实不好，但对于从精铺到精品的模式后精品摸索了近三年+数据反馈开始好转的情况下，C开始介入团队运作，继而从现有模式往回推，回到铺货的模式，并对铺货的概念进行了升级：简而言之就是让一个产品出现在各个站点，就变化成了B1,B2....开始了毫无目标的拓站点，特别是对于欧洲站的繁琐政策（VAT,KYC,EORI,包装法等等各种），漫长的注册提交注册提交。正因为如此操作，新员工陆续离职，老员工无奈强撑。
公司方向：
由于23年对24年业绩跟利润的并行下滑，C的介入后，方向就变成了多平台，包括不仅局限于亚马逊了，还有TK，shein，速卖通，TEMU，酷彭，OZON等等，只要有听说，就必开。简而言之，就是广积粮，筑不筑墙不知道。
发展方向：
团队来说，形成了一对一，类似于老带新，但责任无限放大。对带的人无限责任制，周会月会，并一直占用下班时间作为强制开会，转悠来压制准点下班。
迷茫点：
C不断地套问各种方案，思路，培训，PUA新人需要花时间精力去带，并多次隐晦应该主动加班，主动带新。不知道这样的情况，各位小伙伴们有没有遇到过？该怎么去解决，或者怎么去衔接躺平跟不躺平？
1.开国元老（代号A）
2.10人团队（代号B，衍生团队B1,B2.....）
3.不懂运营，各方面介入的boss（简称C）
接下来就进入正题：
公司现状：
就目前而言，市场环境确实不好，但对于从精铺到精品的模式后精品摸索了近三年+数据反馈开始好转的情况下，C开始介入团队运作，继而从现有模式往回推，回到铺货的模式，并对铺货的概念进行了升级：简而言之就是让一个产品出现在各个站点，就变化成了B1,B2....开始了毫无目标的拓站点，特别是对于欧洲站的繁琐政策（VAT,KYC,EORI,包装法等等各种），漫长的注册提交注册提交。正因为如此操作，新员工陆续离职，老员工无奈强撑。
公司方向：
由于23年对24年业绩跟利润的并行下滑，C的介入后，方向就变成了多平台，包括不仅局限于亚马逊了，还有TK，shein，速卖通，TEMU，酷彭，OZON等等，只要有听说，就必开。简而言之，就是广积粮，筑不筑墙不知道。
发展方向：
团队来说，形成了一对一，类似于老带新，但责任无限放大。对带的人无限责任制，周会月会，并一直占用下班时间作为强制开会，转悠来压制准点下班。
迷茫点：
C不断地套问各种方案，思路，培训，PUA新人需要花时间精力去带，并多次隐晦应该主动加班，主动带新。不知道这样的情况，各位小伙伴们有没有遇到过？该怎么去解决，或者怎么去衔接躺平跟不躺平？
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绝对不可能
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你并不能改变老板的想法，如果你认为公司的发展已经到头了，外面有更好的选择，就大胆走吧。