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向大家咨询关于团队管理方面的问题：例如明明是在SOP中有详细描述的问题，但是运营实操过程中还是反复的在询问……
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目前公司处于高速发展阶段，公司发展的太快，也凸显了很多基础性的东西还不是很完善。
人员上目前老人和新人各占一般
有制定比较详细的SOP流程，涉及产品市场调研阶段到推广周期和风控。
整个全链路的框架也有流程图，但是在实操过程中，还是有很多的问题。
例如：
1、明明是在SOP中有详细描述的问题，但是运营实操过程中还是反复的在询问上面的问题
2、团队内设定了一些表格模板，但是实际进行中流于形式，下面的人也只是机械性的填写数据
3、目前团队上我一个人对接了太多的运营，没有中层管理很难抽时间出来开月会，基本是有重要事情才开会，平时很多问题都是上班时间协助运营处理问题。
4、针对于新人，只有大框架的SOP，缺少培训流程和文件
5、目前公司的品线太多，每个人负责的产品都有几个类目。运营每个人产出的产品都有所不同，所以平时碰到了问题，很难找到同一个类目的同事一起商量。
6、主要精力在于抓一些核心项目，对于其他产品腾不出太多时间，主动性比较强的运营日常沟通比较多，主动性比较差的运营，可能是我发现了问题直接去找人聊，但是会出现一个时效性的问题。
目前总感觉精力不够，对接的事情太多了，不同部门之间也需要衔接，针对于不同部门也优化了SOP框架来衔接。并且我个人也在负责一些公司的核心项目产品。
说一下我现在在做的东西和进行的调整：针对于人员板块，
开始分组，目前分了两个组，一个组我亲自带，大概五六个人，然后这个组里面还有两三个人作为储备组长的人选，年后在招人进来给到这两个人来初步带人，当然中间我会协助带人。
另外一个组设定组长（个人能力比较强，但是没有带人经验，有意向当管理），陆续增加新人。我主要就是给他们制定年度计划，划定产品，协助组长带人。
后续基本不再推产品，一些产品陆续分出去，带几个组长出来，然后主抓业绩和风控针对于现阶段的SOP框架
针对于现阶段的SOP框架
月会，月度的目标表格，上月底定制下月的目标利润和销量，月中和月底复盘
形成常规性问题的SOP汇总表
让现有的组长人选和储备组长人选，制作带新人的方案
团队目标确定
已经和老板确定了明年的目标，中间也提了很多的需求，老板在对接一些资源
年度目标拆分到对应的品线，今年不会限定死所有组的品线，明年应该会二次在做分组，到时候就是以品线作为话划分组的原则，希望形成的是三到五个运营来做一个小类，然后横向可以再拓展一个类目，一个组主做两到三个类目节点，占市场份额。
现在的公司，跟着老板从零到一开荒，前期吃了很多苦，也花费了很多的精力。
看着公司从零到亿，很自豪。目前作为公司的管理层，运营板块老板基本是完全放权，各个部门也在配合我。感觉到了自己很多的不足之处，公司的所有框架也是从零到一来做的，针对于前期的不足之处，也一直在学习在调整。但是公司的速度真的太快了，很担心我这里基础框架没做好，导致一些项目折戟沉沙。
所以想看下大家对于如何提高团队的组织能力，用人或者各位管理岗的朋友都是做怎么做管理的，针对于事情、人员，畅所欲言。
当然也可以是运营同事对于公司的看法，对于管理层的看法。
东西很多，零零散散的，希望各位前辈不吝赐教
新的一年，祝大家事事如意。
人员上目前老人和新人各占一般
有制定比较详细的SOP流程，涉及产品市场调研阶段到推广周期和风控。
整个全链路的框架也有流程图，但是在实操过程中，还是有很多的问题。
例如：
1、明明是在SOP中有详细描述的问题，但是运营实操过程中还是反复的在询问上面的问题
2、团队内设定了一些表格模板，但是实际进行中流于形式，下面的人也只是机械性的填写数据
3、目前团队上我一个人对接了太多的运营，没有中层管理很难抽时间出来开月会，基本是有重要事情才开会，平时很多问题都是上班时间协助运营处理问题。
4、针对于新人，只有大框架的SOP，缺少培训流程和文件
5、目前公司的品线太多，每个人负责的产品都有几个类目。运营每个人产出的产品都有所不同，所以平时碰到了问题，很难找到同一个类目的同事一起商量。
6、主要精力在于抓一些核心项目，对于其他产品腾不出太多时间，主动性比较强的运营日常沟通比较多，主动性比较差的运营，可能是我发现了问题直接去找人聊，但是会出现一个时效性的问题。
目前总感觉精力不够，对接的事情太多了，不同部门之间也需要衔接，针对于不同部门也优化了SOP框架来衔接。并且我个人也在负责一些公司的核心项目产品。
说一下我现在在做的东西和进行的调整：针对于人员板块，
开始分组，目前分了两个组，一个组我亲自带，大概五六个人，然后这个组里面还有两三个人作为储备组长的人选，年后在招人进来给到这两个人来初步带人，当然中间我会协助带人。
另外一个组设定组长（个人能力比较强，但是没有带人经验，有意向当管理），陆续增加新人。我主要就是给他们制定年度计划，划定产品，协助组长带人。
后续基本不再推产品，一些产品陆续分出去，带几个组长出来，然后主抓业绩和风控针对于现阶段的SOP框架
针对于现阶段的SOP框架
月会，月度的目标表格，上月底定制下月的目标利润和销量，月中和月底复盘
形成常规性问题的SOP汇总表
让现有的组长人选和储备组长人选，制作带新人的方案
团队目标确定
已经和老板确定了明年的目标，中间也提了很多的需求，老板在对接一些资源
年度目标拆分到对应的品线，今年不会限定死所有组的品线，明年应该会二次在做分组，到时候就是以品线作为话划分组的原则，希望形成的是三到五个运营来做一个小类，然后横向可以再拓展一个类目，一个组主做两到三个类目节点，占市场份额。
现在的公司，跟着老板从零到一开荒，前期吃了很多苦，也花费了很多的精力。
看着公司从零到亿，很自豪。目前作为公司的管理层，运营板块老板基本是完全放权，各个部门也在配合我。感觉到了自己很多的不足之处，公司的所有框架也是从零到一来做的，针对于前期的不足之处，也一直在学习在调整。但是公司的速度真的太快了，很担心我这里基础框架没做好，导致一些项目折戟沉沙。
所以想看下大家对于如何提高团队的组织能力，用人或者各位管理岗的朋友都是做怎么做管理的，针对于事情、人员，畅所欲言。
当然也可以是运营同事对于公司的看法，对于管理层的看法。
东西很多，零零散散的，希望各位前辈不吝赐教
新的一年，祝大家事事如意。
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匿名用户
赞同来自: Jack秋秋秋 、 方糖ing 、 ChrisC001 、 liulanishong 、 Lynn0215 、 AMONGAO 、 梅老八 更多 »
1、明明是在SOP中有详细描述的问题，但是运营实操过程中还是反复的在询问上面的问题
SOP是否还是不够详细？我认为SOP是要做到刚毕业的小白，刚拿到手也能完全一步一步的做完。
如果有地方需要询问，那就不断迭代，把常见问题QA放回SOP，完善后问题就会减少。
2、团队内设定了一些表格模板，但是实际进行中流于形式，下面的人也只是机械性的填写数据
你表格的目的是否明确？是否真的是形式主义，没必要的？
"月会，月度的目标表格，上月底定制下月的目标利润和销量，月中和月底复盘"
我觉得作为电商公司，至少需要半月会（周会也可以）是必须的。每个类目运营每2w总结上2w的情况
公司越大，你做的颗粒度越细，执行层面就越会流于表面，因为太多东西需要抓，时间又是有限的。
不如把有限的精力放在能创造价值的地方上。
3、目前团队上我一个人对接了太多的运营，没有中层管理很难抽时间出来开月会，基本是有重要事情才开会，平时很多问题都是上班时间协助运营处理问题。
一个人对接太多运营，他们需要你处理的工作是什么？能否把这些工作量化细分拆出来，然后分给各个组长？
作为中，高层领导，一般不负责直接执行（但是自己最好要会），而是负责指挥他们去执行，之后管理进度。
如果每个人 每个细节都要你去抓，那肯定累啊
4、针对于新人，只有大框架的SOP，缺少培训流程和文件
抓几个人出来写细节SOP，你比方说10个SOP，抓10个人，一个月写1个都能出来了吧，这个不是问题。。
之后你负责去检查就是了
5、目前公司的品线太多，每个人负责的产品都有几个类目。运营每个人产出的产品都有所不同，所以平时碰到了问题，很难找到同一个类目的同事一起商量。
看情况你这公司应该做垂直品类不深，还是处于精铺/铺货的状态。
按类目来调整吧，公司最能盈利的前几类目 独立分组运营，其他作为多类目运营做。遵循28定律。
6、主要精力在于抓一些核心项目，对于其他产品腾不出太多时间，主动性比较强的运营日常沟通比较多，主动性比较差的运营，可能是我发现了问题直接去找人聊，但是会出现一个时效性的问题。
其他产品腾不出时间，那他创造利润一定不多，那定期开会管理就可以了。。
其实管理跟运营差不多，都是PDCA的一个过程。重点是你的敏捷度，一旦发现问题，立马需要去解决。