先简单介绍一下情况： 

帖主是一个勤恳的运营，主营美国店铺，单店铺年销售额做到 700W 美金，得到老板赏识，提升成小组长。之前因为我美国店铺可以完成我们组 60% 的销售额 KPI，所以没有给我们组其他运营过多的业绩压力。

但去年因为店铺问题，被投诉侵权，关闭 2 个月，再回到市场已经两眼一抹黑了。总之，现在美国店铺处于慢慢重启阶段，无法承担之前比例的 KPI，需要我们组其他运营一起努力完成销售额目标。

目前店铺的情况是：
1. 两个店铺还在亏损状态，老板的要求是亏损情况下不允许补货，因此还在调整；
2. 其他盈利的店铺销售额太低，月目标达成率平均在 60%（销售额目标没有定很高，基本是考虑到库存和过往销售数据来制定的）。

我做过的努力：
1. 我之前通过制定月销售额目标和年度销售额目标，试图激励大家对业绩的追求，并承诺半年内只要达成 4 次，都会申请一定幅度涨薪。这个方案在去年确实促使两个组员涨薪了，但是后来就总是差一点。
2. 我又提出销售额目标的完成率会和提成挂钩，会按完成率打折，试图提升对销售额完成的紧张度。结果没有一次能超额完成，奖励制度好像是摆设。难道我应该降低标准吗？

我们公司相对自由，只要你提出你的想法，想补新品，老板认为可行，都会支持你（前提是店铺不能处于亏损状态）。

我的困境：
我不知道怎么能调动她们的积极性，我甚至怀疑过我不适合管理（事实上我也更喜欢运营的过程）。开会复盘数据都一言不发，问大家有没有什么问题也都沉默。我测试过的方法都倾囊相授，找到的工具也都分享，但是都没有人去学习、去使用，销售额一直卡在一个不温不火的瓶颈。

我们公司有几个运营团队，团队之间是竞争关系，老板会对比；组内都负责不同站点，没有竞争关系。