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工贸一体的团队老板想改负责人提成,如何优化方案?我作为合伙人,大致是想要亚马逊店铺回款减去发货的产品成本、物流成本、运营工资和提成、分摊部分美工的工资等这样算出来的利润之后拿30%

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我们是一个工贸一体的公司,我主要负责亚马逊团队,我们之前的提成方案是运营是领星算出来的毛利润减去自己底薪的10%,我是拿领星毛利润减去运营底薪的20%。

老板现在想改我的提成方案,我作为合伙人,大致是想要亚马逊店铺回款减去发货的产品成本、物流成本、运营工资和提成、分摊部分美工的工资等这样算出来的利润之后拿30%,运营可以还是按照领星算出来利润的10%。
 
我的疑问是一这样越卖的好可能发货越多会一直滚动不到最后项目不干库存全部变现我很难拿到提成,这点老板的意思是把利润做高就行 二是现在FBA仓库和在途有货,如果要按照老板的算法从哪里着手开始算。怎么平衡老板的想法,老板考虑的压货多风险大如何平衡,用什么样的提成方案好一些
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亚马逊店铺回款减去发货的产品成本、物流成本、运营工资和提成、分摊部分美工的工资等
----这个发货的产品成本是指从国内仓库的发货成本?
亚马逊店铺的实际利润计算,需从销售回款中扣除多项成本,包括产品采购成本、物流费用、运营人员工资及提成,以及美工工资的分摊等。

其中,“发货的产品成本”通常是指产品从国内仓库发出时的成本(即采购成本)。例如:假设7月30日发出1000件产品,8月1日开始销售,单件成本XX元,日均销量XX,8月总销量XX,售价XX美元,运费XX美元,平台佣金15%,头程费用XX元,毛利率约为XX%。若8月完成全部回款,则可初步核算出到手提成。

但这里存在一个关键问题:通常FBA备货周期为2-3个月,若以“从国内发货成本”作为当期提成核算基础,则很可能出现运营无法及时获得提成的情况。除非毛利率极高,否则单月利润难以覆盖长达数月的产品成本。老板的关注点在于控制库存成本、降低资金风险,这固然合理,但若完全以此方式计算提成,实质上将库存压力转移给了员工,既不利于团队激励,也违背了FBA模式的本意——既然选择FBA,就需承担相应的备货与库存风险,否则更适合采用FBM模式。

此前我所在公司也曾提出类似方案,但在征求我的意见时,我明确表达了反对并给出了以下理由:该方式在毛利率不高的情况下,将严重损害员工利益。同时我也向老板说明,我会从公司整体运营角度,严格控制库存和发货节奏,高效周转,降低滞销风险。这样既体现了对资金效率的重视,也维护了团队的积极性。

更专业的建议是,从全年动态视角看待库存成本。假设年销售额1000万,平均库存水平维持在2-3个月,则实际占用资金约为100万。这是一种滚动周转状态,而非持续积压12个月的库存。若简单按发货成本扣除再计算提成,极可能导致运营根本无法获得提成,从而影响团队合理收益。因此建议综合考虑销售与库存的滚动关系,采用更公平的核算方式,以实现公司与员工的双赢。
 
如果真的按这个实施,从哪里着手算都无所谓了,直接跳槽吧。
建议还是采用原有方案,前提是你和老板协定好库存成本控制多少范围,如果超出范围备货提出合理申请,如果滞销采用处罚政策,并且需要在多少时间内处理库存,回归健康库存状态
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