社区 发现 Amazon 从单干到团队合作，怎么迈出这一步跨越
从单干到团队合作，怎么迈出这一步跨越
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从单干到团队合作，怎么迈出这一步跨越
简单说下情况： 北美站，全部FBA，小类目产品，部分产品纯原创，一直以来我一个人管理，包括设计、补货、广告、推广、上新拍摄文案等等全包，同时叫个兼职的小弟帮我打包发货。
如此情况持续一年多，因为我自己的精力是有限，想法和资源也有限，打算组建一个小团队，前期招1-2全职的员工。
------------------------------------
目前的想法有（主次排序，先全罗列出来了，还要筛选过）：
当然最重要的一点就是保持目前北美站的运营和销售额稳步增长。
发补货，继续原创产品的设计等。虽然已经很熟悉了，但是也很耗费精力。
1.日本站。开通两年了，傻乎乎的交了2年的月租，曾经上了一些产品 有两个出单情况还可以，后来太忙无暇顾及就没有补货了。打算重新做起来。
优势：已经有全套的图片，有几个产品出过单应该还是有点市场，物流这边走过还比较熟悉。
劣势：日语一窍不通，需要标题和描述（以及偶尔回复邮件用）的翻译。在北美站卖的最好的几款产品因为政策关系在日本没有市场，还是需要新产品。
2.加拿大站。
优势：看了下美国的产品加拿大基本也适用
劣势：对加拿大站以及这个地方了解甚少，需要进一步调研。
3.速卖通。
我们的原创产品是有备货的，所以我想为什么不同时开个速卖通呢？
可能会有很多新的问题，比如会有人询盘需要客服？每天公司都要有人来发货？这些都是我一个人处理不过来的。
4.欧洲站。
注册和VAT等等就要花好大精力（我真的很不擅长注册类的事情），不过身边朋友做的不做，所以我也不想放弃这个市场。
----------------------------
不要说心太大，我觉得做事就是要先有野心。
事情确实好多，我发现我一个人去操控这么多店铺是不可能的。
这里有个前提，就是预算相当有限，不可能招到极富经验的运营，只能招个小白以及把兼职小伙子转正，然后一点点教他们，等相对熟悉之后让他们适当放开手脚发挥主观能动性。 也正是预算有限（也就是穷），所以也更担心没安排好，导致工作员工来了一头雾水或者整天闲着没事干划划水。
问题来了。
1.怎么样一个架构才会更合理呢？有什么是我可以交出去的？
既然来这里提问，那就是掏心窝子说话的。我肯定会担心员工学走我的模式或者熟悉我的上下游之后跑出去单干，店铺还是有一些公模的东西，好不容易挖掘的小小蓝海多一个对手也是很苦恼的事情。让我不防着，是不可能的。这就是一件比较矛盾的事情。如果我把号交给员工管理，等于所有东西都暴露了，心里是不想的。那么有什么事情是可以交出去，有什么事情是不能交出去的呢？
2.员工操作的时候难免有风险，也怕他没有自己这么仔细。如何设置奖惩措施？
运营提成我不是很明白。如果挖掘出个新品，我可以给他算提成，但是如果是新站点用的老产品，该怎么算呢？如果大家能给我个行业普遍标准就更好了；
惩罚比较困难，万一员工贴错标或者包装错误导致了损失，从他工资里扣那势必影响他的积极性，且工资都不够扣的；若有其他重大失误导致例如店铺关联等事情，又是怎么处理的呢。
说到这里突然想到，身边认识的大卖家确实不多，这让我对这些看似很基本的问题很迷茫。惭愧
先感谢大家的回答！
简单说下情况： 北美站，全部FBA，小类目产品，部分产品纯原创，一直以来我一个人管理，包括设计、补货、广告、推广、上新拍摄文案等等全包，同时叫个兼职的小弟帮我打包发货。
如此情况持续一年多，因为我自己的精力是有限，想法和资源也有限，打算组建一个小团队，前期招1-2全职的员工。
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目前的想法有（主次排序，先全罗列出来了，还要筛选过）：
当然最重要的一点就是保持目前北美站的运营和销售额稳步增长。
发补货，继续原创产品的设计等。虽然已经很熟悉了，但是也很耗费精力。
1.日本站。开通两年了，傻乎乎的交了2年的月租，曾经上了一些产品 有两个出单情况还可以，后来太忙无暇顾及就没有补货了。打算重新做起来。
优势：已经有全套的图片，有几个产品出过单应该还是有点市场，物流这边走过还比较熟悉。
劣势：日语一窍不通，需要标题和描述（以及偶尔回复邮件用）的翻译。在北美站卖的最好的几款产品因为政策关系在日本没有市场，还是需要新产品。
2.加拿大站。
优势：看了下美国的产品加拿大基本也适用
劣势：对加拿大站以及这个地方了解甚少，需要进一步调研。
3.速卖通。
我们的原创产品是有备货的，所以我想为什么不同时开个速卖通呢？
可能会有很多新的问题，比如会有人询盘需要客服？每天公司都要有人来发货？这些都是我一个人处理不过来的。
4.欧洲站。
注册和VAT等等就要花好大精力（我真的很不擅长注册类的事情），不过身边朋友做的不做，所以我也不想放弃这个市场。
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不要说心太大，我觉得做事就是要先有野心。
事情确实好多，我发现我一个人去操控这么多店铺是不可能的。
这里有个前提，就是预算相当有限，不可能招到极富经验的运营，只能招个小白以及把兼职小伙子转正，然后一点点教他们，等相对熟悉之后让他们适当放开手脚发挥主观能动性。 也正是预算有限（也就是穷），所以也更担心没安排好，导致工作员工来了一头雾水或者整天闲着没事干划划水。
问题来了。
1.怎么样一个架构才会更合理呢？有什么是我可以交出去的？
既然来这里提问，那就是掏心窝子说话的。我肯定会担心员工学走我的模式或者熟悉我的上下游之后跑出去单干，店铺还是有一些公模的东西，好不容易挖掘的小小蓝海多一个对手也是很苦恼的事情。让我不防着，是不可能的。这就是一件比较矛盾的事情。如果我把号交给员工管理，等于所有东西都暴露了，心里是不想的。那么有什么事情是可以交出去，有什么事情是不能交出去的呢？
2.员工操作的时候难免有风险，也怕他没有自己这么仔细。如何设置奖惩措施？
运营提成我不是很明白。如果挖掘出个新品，我可以给他算提成，但是如果是新站点用的老产品，该怎么算呢？如果大家能给我个行业普遍标准就更好了；
惩罚比较困难，万一员工贴错标或者包装错误导致了损失，从他工资里扣那势必影响他的积极性，且工资都不够扣的；若有其他重大失误导致例如店铺关联等事情，又是怎么处理的呢。
说到这里突然想到，身边认识的大卖家确实不多，这让我对这些看似很基本的问题很迷茫。惭愧
先感谢大家的回答！
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wyf198535 - 电商虾米
赞同来自: lgh2018 、 婉约派 、 a1799566616 、 NADA1246
问题1、什么可以交出去
回答：店铺运营工作你可以交出去，做亚马逊主要就两块内容：1、产品，2、运营，而这其中，最核心的其实是产品，只要产品开发、生产、补货这几块内容由你来做，那你就握住了核心内容，而上架、推广、广告等操作性工作，其实并没有多大门槛，只要操作一段时间就能掌握，大可交给请来的员工，而你顾虑的产品信息暴露，别人会出去单干的问题，我觉得你可以不用考虑，你的核心优势就是你的产品控制，这包括了新产品的开发思路、想法，供应商的合作，生产账期、产品质量控制等等，这些都不是只管运营操作的人能轻易学去的，就算跳槽出去做跟你一样的产品，成功几率并不高。
问题2，提成怎么算，如何奖惩
回答：这个答案我是建立在问题的答案基础上的，就是采纳我的意见只招运营人员，那么你给员工算提成其实就是运营人员的薪资如何定的问题，有一点，新品开发是由你来做的，不是运营人员。运营人员薪资一般都是底薪加提成，提成现在流行集中：1、按销售额提成，2、按利润提成，你根据自身产品的利润率定一个提成比例就可以了。
至于奖罚：如果是小团队，我觉得一开始没必要定奖罚制度，因为本身团队就小，你对员工的工作要起监督作用，不能完全员工去做了，你放手不管了，还是要经常去店铺看一看有没有做的不对的地方，包裹贴标这些，你经常检查，那员工在工作中知道你会经常来看，自然会加倍仔细。
等团队扩大到一定程度，在制定绩效考核不迟。
wyf198535 - 电商虾米
赞同来自: lgh2018 、 婉约派 、 a1799566616 、 NADA1246
问题1、什么可以交出去
回答：店铺运营工作你可以交出去，做亚马逊主要就两块内容：1、产品，2、运营，而这其中，最核心的其实是产品，只要产品开发、生产、补货这几块内容由你来做，那你就握住了核心内容，而上架、推广、广告等操作性工作，其实并没有多大门槛，只要操作一段时间就能掌握，大可交给请来的员工，而你顾虑的产品信息暴露，别人会出去单干的问题，我觉得你可以不用考虑，你的核心优势就是你的产品控制，这包括了新产品的开发思路、想法，供应商的合作，生产账期、产品质量控制等等，这些都不是只管运营操作的人能轻易学去的，就算跳槽出去做跟你一样的产品，成功几率并不高。
问题2，提成怎么算，如何奖惩
回答：这个答案我是建立在问题的答案基础上的，就是采纳我的意见只招运营人员，那么你给员工算提成其实就是运营人员的薪资如何定的问题，有一点，新品开发是由你来做的，不是运营人员。运营人员薪资一般都是底薪加提成，提成现在流行集中：1、按销售额提成，2、按利润提成，你根据自身产品的利润率定一个提成比例就可以了。
至于奖罚：如果是小团队，我觉得一开始没必要定奖罚制度，因为本身团队就小，你对员工的工作要起监督作用，不能完全员工去做了，你放手不管了，还是要经常去店铺看一看有没有做的不对的地方，包裹贴标这些，你经常检查，那员工在工作中知道你会经常来看，自然会加倍仔细。
等团队扩大到一定程度，在制定绩效考核不迟。