最近事情比较多，忙到是不忙，就是没高效的工作状态，公众号更文也停了好久不好意思哈，还是得坚持，不说一日一文，这样子充数也不是初心，尽量发布的每篇文章都能让大家学习到新的观点和经验吧。 

       近期，悄悄咪咪的和几家企业有过小小的接触交流，有一些是小家电传统制造行业或大件家居类企业想要跨境出海。有一些是几十人左右的小团队在项目管理和企业发展战略方面的交流。也到过跨境规模达到400人和1200人的二家中大型跨境同行老总那参观交流学习。还有一些国内比较知名的几家淘品牌，企业的负责人都有想要扬帆跨境的计划。以前也总有小麦同行们在交流群里聊这类话题，所以今天就写一个关于传统企业想要转战跨境所要知晓和注意的关键点系列文章吧。希望对大家跨境扬帆有所帮助。

       背景：大多数传统企业，都面临转型升级困难的问题。无论是小家电类、3C类、服装类、传统企业亦或是在国内线下或线上已经做出品牌知名度了，想要出海都会面对这些问题。


       传统企业客户开发渠道单一，B2B依赖强。小家电类有的企业自已的产品交由跨境大卖去销售赚的盆满钵满，大卖呢一要考虑继续维持并提升销量，二要考虑向工厂保质保量再控采购成本和谈账期（请互相理解，大麦的资金要达到高效利用这是必须要做的工作），当企业自己有了想亲自出海的念头走出二步才发现，销量做不起来，人员岗位搭配不合理，站外推广资源匮乏，明明每个人都很努力但就是改变不了失败的现状。

       这二年接触的国内做线上或线下比较有知名度的企业也不少了，再比如说广州骆驼二年前跨出了第一步，风风火火的亚马逊全站点铺开，再看看销量和排名和国内外线上线下产品的对比，相信管理层也能意识到在当初布局方向、FBA仓储和呆滞库存等各方面以及主营的几个类目退货率方面的压力了吧。还有一些服饰类淘品牌这二年也都在积极策划出海，但好像也都没什么大的动静哦。

       诚然，出海跨境，是大多数企业无法忽略的转型方向。大型的企业或品牌，总是会考虑国内的线上、线下以及海外的线上、线下多渠道并行，这也几乎是所有企业都在追求的发展模式。国内线上线下都做的比较好的还是如广州骆驼，线上的业务总量占比也是非常之大的，双十一一天的销量几个类目都应该是连续天猫几年TOP1了，这样子的体量的又有强大国内电商运营经验的品牌跨境出海也一样掉了不少的坑，@万金刚 对吧。不是拿你说事，举个例哈。
       
       所以说，海外跨境市场虽大，但是要真正把跨境电商做好，却并非易事。 那么想要尽可能的把跨境这事做好，我会从人才策略、方向定位、运营模式、品牌建设等几方面分几篇总结一下。不足之处还请指正。今天先说人才策略方面吧。

       人才策略

       分二点来说，一点是我常说的操盘手，就是企业的销售人员。 这部分人员是公司战略布局实实在在做最终端事情的一帮人，是人的血液，这类岗位有技术含量吗？有！难吗？不难。

       所有操盘手都是从0到1慢慢在这个行业成长起来的，大麦每年都会校招好几百人新鲜血液补充到公司各销售部门，经过几个月、一年二年慢慢沉淀下来的基本上都是能力比较强的操盘人员了。一般情况新人进公司都会简单的统一培训下基础，再由老带新放在每一个基层销售岗位，过段时间每个人的潜力就不尽相同了。

       有的人要说了，大麦人员流动性太大了，其实流动性大主要也是这些实习生或普通操盘手而已，项目团队组长级或合伙人或管理层基本上极少流动，所以呢，嘿嘿，对企业大的影响几乎是没有或不存在的。 千千万要注意，别以为大麦出来的人个个都是牛人，你超喜欢，像捡到宝一样，再遇到点会说会聊的，小企对他们神一样的崇拜，把整个项目或团队都交出来。请冷静，一定要对人才所做的业务范围评估好。越是大型的团队，对工作环节的细分就越精细，大多数人都像一颗螺丝钉，环环相扣。当在大麦积累了几年的工作经验，有可能对某个环节是专家级了，但其它方面的能力还是要打一个问号的哟。一不小心掉个坑再去填就不一定能立马填起来了哈。 

       以前去过深圳国贸一家规模较大的企业，招聘了刚好是我们集团出去的一位人员到企业做销售主管，简单聊了几句，不是说人家不优秀，每个人都有优秀的一面，只是在我看来，如果放在不合适的岗位，发挥不了个人特长，反正做我的销售主管是不合格的。 

       话说回来，你要是把我放在销售岗位，我估计我所创造的业绩还真不如下属，毕竟二年多没操盘了，苦笑Ing。

       第二点，管理岗位。 

       这个岗位是整个团队的大脑，是中心，我也经常说，一个项目是否能成功，方式、方法、方向正确的前提才有可能做成功。 

       既然都做到了管理岗位，那应该是在这个行业或类目有了好多年的相关经验了。这类人才或多或少都有掉过坑的，没掉过那肯定是说假话喽。不管这个坑是自已创业买单还是原企业买单，所留下的掉坑经验是实实在在的，都是钱堆出来的，都是非常宝贵的。反正我自己创业和加入傲基后也掉了不少坑，也帮人填了不少坑，说多都是泪。

       做跨境就是不断的遇到问题、解决问题，再遇到问题解决问题的一个循环过程。 

       本来跨境圈子并不大，那这类能力强的管理人员也是极为短缺的。中大型企业慢慢寻找这类人才，可遇不可求，随缘吧。这类企业一旦开始投入就难回头，几百上千万的投入就进去了，在没有适合的核心管理人员把控，风险真的很高。大麦在精细化管理方面还是要比同行们要优秀的多，你要弄到多变态的精细都可以达到你的需求，吼吼，毕竟有很多非销售岗位的人员在为整个集团销售部门服务。 

       小型企业负责人既然想转型，老板自己也是要学习的，慢慢打造自己的运营和管理团队，搭建好了还要磨合一段时间，要步入正轨，半年到一年吧。千万别放权找个高人帮你管理，钱是真金白银你自己的，什么都不过问你还真愿意去填坑买单刷经验升级呀。在实际的过程中，掉坑是难免的，只能是尽可能的少掉，一只脚去试探一下水深水浅就行了，别一头就扎进去了，请抱着宁可不亏损少赚或者不亏就是赚的心理，决不能冒进用赌徒心理去压宝。 

       跨境的核心管理岗位，要具备全面独立的战略规划和运营能力，要对行业、竞争对手做深入的分析，要去制定合理的年度运营计划并紧盯进度，一定要有这种格局，众人划船你掌舵，方向别偏啦！  

PS：题外话~~居然有的自媒体给出企业转型主流方式是一自建团队，另外就是直接找代运营。那我说的估计有的机构不喜欢了，千万别去找人代运营，真要有能力早就自己去运营产品去了，人家大多可能是看上你的管理费和销售提点方面去了，什么推广成本、库存呆滞等等通通不考虑，能做成一个是一个，做不成反正管理费和该收的提成一样的收，留下一地鸡毛还是企业买单。在动这个念头的时候，麻烦咨询下身边的朋友或同行，大多也会给你泼冷水哟。迄今为止我还没听说过有代运营能做成功的案例，100%都是自建团队，跨境出海没有捷径。OK！