跨境的逻辑其实也是商业的逻辑：规则＞资本＞供应链＞产品。我们从产品或者供应链本身来看，不同地域有不同的特点。比如深圳是3C大本营（也是亚马逊卖家大本营），江浙沪是大件家具家电园林工具的大本营（也有义乌小商品等，但主要是价格优势），福建是鞋服大本营。三大产业地区对应着不同的产品或者说供应链。
 
深圳3C在产品端实际上并没有可以拉开与同行距离的地方，也没有突破产品的空间，所以只能研究规则，践行流量为王的宗旨。而江浙沪的大件相对而言只是重资产而已，当时产品本身有足够的开发空间，款式、材质、场景、功能，而且题量足够大。如果做大件自发货的话必然要走大件云仓这种分销模式，这种是产品供应链和需求决定的，后来的人也会有这条路，这条路很多的是资本主导和模式主导，其实是可以复制的。

再看服装这一类产品，虽然服装玩具是非标品，但实际上它们跟家具家电还是比较像的，在产品本身操作的空间还是比较大的。服装的营销思路主要依靠红人，典型的例子就是希音，前端网红营销，后端柔性供应链（借鉴韩都衣舍）。但总体来说，服装是具有产品可开发属性的，所以很多做服装的也照着希音的路子走，大概率绝对不会太差，而且不太会受时间的影响。

最后回到3C，典型的例子是Anker（我不关注股票也不关注财报）。Anker的模式是最难模仿的，他真的是产品为王，从而建立了品牌的认知度。但是如果让阳萌今天再打造一个Anker几乎是不可能的，因为他是吃了时代的红利。在深圳做3C的很多关注Anker的很多类目，Anker基本上都有心无力。而且Anker还做过很多产品都放弃了，比如说汽车清洗机、pressure washer做得一塌糊涂暂停了，然后Anker投资的智岩（Goveelife）脱离灯带去做制冰机类目（把他们所信为的产品带到家电类目），一天就几单，还不如夫妻店。这里说明一点，Anker的粉丝只能在音频、充电类目给他带流量，他们也只能深耕这些品类，否则即使强如Anker也会有强烈的类目不适应。
 
当然，他们那种真正的产品为王也带有时代的印记。深圳其他卖家选择了高于产品本身的研究规则的思路，Anker是资本+产品+营销，Shein大件云仓是资本+供应链+营销，Anker是最难复制的，也不可复制的，其他两种模式是可以复制的。比如说家具，就算不去做分销单做第三方卖货也是相对简单的，这也是Aukey可以去年家具做到上百亿的原因。当然，熬基本身不是Anker产品思维，但是却借着深圳本土的强运营轻产品思路结合江浙沪的供应链实现了东山再起。
 
今年去了南京一趟，一个朋友几个人的公司做了几个亿利润30-40%，他们是实在的是专注于产品。但是当深圳卖家进入的时候，恐怕产品为王也玩不过流量为王。有一个在杭州做家具的朋友年产值16个亿也在往深圳搬，他的对手也是不用资本用技术做到了20亿。他告诉我上海大卖司顺也把运营团队放在深圳了，这就是规则的力量，也是赛道的优势。