这几年论坛最常见的问题：
“现在为什么越来越难招到好运营？”

大家吵了5年，结论始终是那几句：
- 年轻人浮躁
- 行业太卷
- 没人愿意吃苦
- 人才断层

听着都对，但都只是在表层绕圈。

真正的问题在于——
老板判断运营好坏的底层模型，是失效的。

① 现在普遍的“好运营/坏运营”标准，本身就是错的
大部分公司评估一个运营，主打两块东西：

过往结果：带过什么类目、做到过什么体量、GMV / 利润怎么样
面试表现：聊案例时的“逻辑是否顺、表达是否清晰、姿态是否自信”

看起来既看结果、也看逻辑，挺全面。
但这套判断在挑“能成事的人”这件事上，有两个结构性问题：

第一，结果是滞后的。
做出利润 → 被贴上“有战略、有魄力、懂系统”
没做利润 → 被定义为“冲动、没能力、没体系”

同一个人，赢了就有方法论，输了就没脑子，
评价完全跟着结果走，而不是跟着“底层模型”走。
这说明：我们并不是在判断能力，只是在翻译结果。

第二，面试里的“逻辑好看”，和真正能打仗的“认知结构”不是一回事。
很多人讲案例时条理清晰、话术漂亮、PPT 画得天花乱坠，
但那只是在一个已经有标准答案的场景里，把故事讲对了。

你一追问，就会开始露馅：

只会嘴里堆满各种名词事后复盘，
但让他回到事前决策的瞬间——
当时有哪些不确定？
考虑了哪些后果？
风险怎么评估？
方案怎么选型？
操作失误时怎么补救？
——立刻开始牛头不对马嘴。

只会讲“我做过什么”，
讲不清“为什么那样做、逻辑链条是什么、换个场景是否仍然成立”。
知道还是不知道，你根本判断不出来，
但你能隐约感觉到
他脑子里最关键那一层最重要的，定方向的思考是缺失的，像学生，不像操盘手。

更要命的是——
就算他讲得出前因后果、讲得出打法逻辑、讲得出操作细节，
你依然无法判断这能力是真是假。
因为这些内容在面试里可以提前准备、提前背、提前包装。

换句话说：“表现得像能打的人”远比“真的能打的人”更容易出现。

于是现实里就反复出现这种戏码：
简历亮瞎、战绩炸裂、案例封神，
面试时逻辑顺得像在讲公开课，
老子花高薪信心满满招进来，觉得捡到真龙，
结果一上岗，发现只是个会讲故事的虫。

这个结果不是老板傻、不是面试没问到，而是这套“结果 + 面试逻辑”的判断模型，本身就不针对到你真正想要的那种人才。
当然就很容易筛到擅长包装的人，而不是擅长成事的人。

② 真正能判断一个人未来能不能成事的，
绝对不是那些可以靠强准备获得的东西。

而是这些“无法伪装”的元能力：

能不能把类目从【市场 → 用户 → 产品 → 流量 → 转化 → 复购】串成完整闭环
能不能结构化拆问题、抓住真正的核心矛盾，并且排出优先级
每次踩坑后能不能抽象出可进化的打法，并持续实践做阶段性调整，而不是一句“以后注意”敷衍
在数据稀薄、没人背书、结论未定的时候，敢不敢做假设、拉动作、跑验证
焦虑归焦虑，手不抖、节奏不乱，在压力下还能维持清晰判断

这些才是元能力。
“做赢 / 做输”只是某个时间点的结果快照——
证明的是“当时在那个局里做对 / 做错了”，但无法证明“能力完整、稳定、可迁移到下一场战役”。

面试时那点“逻辑通顺”，远远不足以证明他有“混沌中成事”的认知结构。

但现实里，老板在招人、提人、用人时，几乎都还是依赖“历史结果 + 面试印象 + 复盘式讲故事”这套组合来判断运营好坏。

于是——
第一层矛盾就卡死在这里：
判断模型天生偏向“复盘型人才”，却想用它筛选“成事型人才”。
 

那真正能稳定做出结果的，是谁？
这类人，本质是什么角色？

不是“执行岗”，
不是“普通运营”，
甚至严格来说，也不是传统意义上的“员工”。

而是——
带着自己的一套赌法、打法、认知体系的小微创业者。

他们不靠“被安排”工作，
而是靠“自己找路”工作。
不是“等确定性再做事”，
而是“在不确定里创造确定性”。

所以你想在“招聘市场”里找到这样的人，
本身就违背供需结构——
他根本不属于被长期雇佣的那一侧。

这就不是“人才断层”，
而是生态错位：
你在“执行者市场”里找“决策者能力”，
当然永远难招。

第二层矛盾，在这里出现。

③ 绝大多数老板心里真正想招的，其实是这种人：

像老板一样思考
像老板一样负责
像老板一样扛结果
像老板一样能主动规避风险
像老板一样冲增长

但要求他：
永远只是员工
永远不要分利益大头
永远不要要求话语权
永远不要跳槽
永远不要成长成老板

——这本身就是结构性矛盾。

你期待一个具备老板心态 + 老板能力 + 老板承压能力的人，
却愿意长期待在被雇佣 + 被管理 + 被削弱收益的位置。

反问一句：
真有这样的人存在吗？如果存在，他还配得上“老板心态”四个字吗？

所以问题根本不是：“好运营都去哪了？”

而是：你口中的“好运营”，从来就不是“优秀员工”。
你想招的，是“未来一定会创业的老板”。
而你希望他永远不要创业。

这才是不可能完成的愿望。

当一个人具备老板的认知、能力和承担结构，他肯定不会再愿意继续当狗。
第三层矛盾，在这里锁死。

④ 好笑的是，就算你侥幸招到了，也很难留得住

因为能做结果的人，看合作关系的逻辑是这样的：
“我跟你干几年，我的能力、资源、视野、收入、未来，是不是比自己单干更强？”
所以他在乎的是：
舞台大不大（产品、预算、类目空间）
决策权有多大（能不能用自己的打法）
成长速度快不快（是不是一直在升级）
资源是不是有用（供应链、平台关系、资金）
利润分配是不是值得（分钱方式）
未来是不是更有想象力（有无往上走的路径）

如果这些都给不了，那他走不是背叛，而是非常理性的选择。

底层矛盾：
老板想要长期“用”强者，但不给强者一个值得长期绑定的未来。

⑤ 真正的组织能力，不是“用人”，而是“成为对方成功路径里不可替代的一部分”
这句话可以拆成两个条件：
1）他真的有能力走出来
2）你真的能让他“在你这儿走得更好”

让他愿意在你这儿成功，前提是：
他离开你也能活，但跟着你，他会更强。
这才叫“不可替代”。

⑥ “不可替代”不是嘴上说说，是要有具体结构的
大概有这么几种常见形态：
1. 伯乐型不可替代
你能看见他自己没看清的那部分价值，给他别人给不了的位置和戏份。
2.舞台型不可替代
你手上的盘子、资源、项目，让他发挥得比任何地方都尽兴。
3. 成长型不可替代
跟着你，他的认知、打法、对商业的理解，升级速度远大于别处。
4. 未来型不可替代
他很清楚：“在你这条线走下去，我三年后、五年后，比自己出去单干更有价值。”
5.互补型不可替代
你有他没有但很需要的一块：比如格局、判断力、资源整合能力、抗风险能力。
6.利益型不可替代
不只是工资，而是：
利润分成、项目跟投、合伙机制，让他真正在结果里有份。
7.情感与意义层面的不可替代
在你这儿，他感觉到：“我是被看见、被尊重、被当成自己人的。”

说白了——
不是你多牛，而是他跟着你，比不跟你更牛。

⑦ 回到最开始那个问题：
“为什么现在招不到好运营？”

总结一下：
你用的是唯结果论贴标签，没真正的识人模型。
真正能做结果的人，本质上不是“雇员”，而是“小型创业者”。
你想要的是“有老板能力但永远当员工的人”，逻辑上不存在。
就算短期合作上了车，如果你在他的成功路径里并非不可替代，他早晚会下车。
真正的组织能力，是让他在你这里赢得比别处更多，而不是“把他管住”。

到这一步，其实答案已经非常清楚了：
跨境不是缺好运营，而是缺好老板。
缺一双有慧眼的老板，缺能让运营“在你这儿成功”的老板。

招不到好运营，其实是身为老板的你，自己的问题。