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在这个浮躁的社会,如何才能不死板的去管理好运营团队?作为初创公司想大家开开心心工作,让大家在这个浮躁的社会可以快工作,慢生活。 但是如果过于放松,也会怕团队没有严谨性、工作散漫等一些问题

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我们目前是初创公司
看到社区大多数的关于团队管理帖子的需求都是各种方案、提成、合同、表格之类的
但是我想和大家讨论的是,如何才能更好的不死板的去管理好运营团队?

举一些很简单的例子:
是否要写日报记录每日数据并总结?还是周报就足够?
和员工是一定要有上下级的观念,还是打成朋友关系?
是每日开例会?还是一周一开?
等等等等

其实在现在这个社会来说,薪资是很重要的一点,但是是否在这个公司体现出自我价值并且愉快工作也是很重要的。
我们作为初创公司不想非常死板的去管理团队,想大家开开心心工作,让大家在这个浮躁的社会可以快工作,慢生活。
但是如果过于放松,也会怕团队没有严谨性、工作散漫等一些问题。

我们还年轻,还在一直学习的路上,但是很多时候某个人的一句话一个意见可以达到醍醐灌顶的作用。
所以想请教下各位大佬前辈们有何指教?大家有任何意见都可以留言到这个帖子。
帖子也不会私密提问 大家各取所需
感谢
已邀请:
我说说我的管理思路:
现在团队大概10多个人,基本覆盖了运营、产品、美工、供应链、物流和技术,再加上后勤的财务和行政,这么个人员构成
组织架构上,2个总监(分别负责供应链和产品,供应链包含了采购、物流、仓储,都放一起了,产品这边包括选品和产品设计以及美工也放到这里),1个运营经理(负责运营团队的管理建设),基本上是一个萝卜一个坑,没什么冗余的空间
 
再说说管理上:
不管哪个管理环节,你要明白做这个动作,背后的意义是什么,不要为了做而做。
 
首先说开会的事,大会没必要总开,无论周的还是月的,我的思路是做事抓重点,因为开会是为了解决问题,所以如果一切运转正常,没什么大问题,没必要非得开会,因为人也不多,平时就可以经常碰头讨论,交换思路,或者说是头脑风暴,所以很多问题,都是一边做一边在解决的,那么大会什么时候开呢?当发生整体问题的时候,比如事多了,各部门协调之间出现了问题,不通畅了,或者流程上需要修改了,或者工作方向需要调整了等等涉及整体事务的时候,那你没必要一个个去沟通了,又或者跟几个涉及利益的部门负责人沟通一下,然后做好解决方案,直接开会讨论,如果大家觉得不妥的,提出来,一起讨论,觉得可以的,就快速通过,会议时间也没必要根裹脚布一样,又烂又长的,行政可以整理一下会议的事宜,然后整理成pdf,下发下去给各部门就行了。
 
其次,说说日报周报啥的,为什么会写日报周报呢?因为当公司人多的时候,作为公司管理者没有办法全面知晓大家的工作情况了,或者一个个再去沟通了解也很麻烦了,那么这个时候,可以动用周报日报,然后去发现里面的问题,而不是为了写而写,主要还是通过报告来发现问题,便于去解决问题的,而从员工的角度来说,也可以通过书写报告的方式,来衡量自己的工作量、完成度等情况,更好的规划自己的工作进度,但是当团队很小,每个人每天做点啥,你都心知肚明的时候,其实没必要非得写报告,平时多沟通就完事了,这样他们也可以把精力更多的放到实际工作中去。
 
再次,你提到是保持上下级还是做朋友,其实都不是,这个比较微妙了,既要有层级,又没必要太层级,真的做了朋友,你管理起来很难了,但是小团队如果上级层级关系太强,可能不利于你平时的沟通,至少他们在和你沟通的时候,可能尽挑好的说,所以说这个关系比较微妙,我的处理方式是放权、监管以及适度的干预,怎么讲呢,比如你招了个运营经理来,然后你老针对他listing写的好不好指手画脚的,那么这点小事你都干预,他是很难做好工作的,要放权,要充分发挥他们自己的能动性去做事,这些细节的东西不要太多干预,要怎么做就怎么做,但是如果中间明显发现比如敏感关键词出现了,那你还是要提醒的,也就是所谓适度干预,但是这样你感觉不就是不管了吗?当然不是,用指标就管理,用数据来说话,即使他listing做的SHI一样,但是人家就是ACOS控制在10%,就是转化做到30%,你要求的销售额都完成了,你凭什么一定按你的想法来呢?是不是,所以最终看数据说话,只要能够达到规定的标准,比如销量、利润等等这些指标,那就不要管了,如果达不到的,也没必要非得责骂,继续头脑风暴,一起坐下来沟通看看问题出在哪里,如何解决,可能这个就有点你说的朋友的感觉,如果一定是个刺头,做的又不好,还不接受意见,那就直接谈离职就好了,也没必要动气,作为失败经验,下次招人的时候,在增加点看人的标准。
 
那么,是不是所有东西都这样人肉式的管理呢?也不是,可以适当的上一些协作软件,比如团队协作上,可以用一些在线的任务看板的系统,每个环节直接的连接用时间控制,这样谁完成没完成也看得清楚,但不用太重的软件,就轻量化的这种任务看板就够了,然后资料库建立好,你的资源、供应商、物流商、服务商、各类数据等等,以免中间有人离职造成无法接手的情况。
 
还有,就是目标上,不要搞太宏大的目标,比如明年上市啥的,然后今天销量还没20单呢,这让人感觉就是画饼,阶段性目标定好,并且是大家看得到的且正在赶往的那个目标,这是一种希望,而且很踏实的希望,比如第一阶段,日单过百,再来个阶段性小奖励,然后第二阶段目标公布一下,比如日破500单等等,具体看情况了,这样大家的希望就是很充实的。
 
最后在人文关怀上么,常规的节假日礼物,公司放个冰箱微波炉的,夏天了,冰箱里放一些解暑的饮品什么的,单独搞了个小区域,放了一张桌,中午带饭的可以在这边吃,也可以作为休息区,等等类似的做一些。
 
如此的话,团队整体的工作氛围不算太差,并且他们也很愿意跟我沟通,我也能比较及时的掌握工作情况,我就变成了那块砖,哪里需要哪里搬,飞奔在各部门之间。

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