所在分类:  经营管理 所属话题: 销售和运营 Amazon 团队管理

目前团队日均一万美金左右,团队成员10人内,如果要想实现年销一个亿的目标,各位大佬有何建议

这个问题是一个开放性的问题,我大致聊下我这边的情况,欢迎各位大佬畅所欲言
套用马丁路德金的一句话: I have an dream,我的梦想是什么?我想实现在盈利尚可的情况下,实现营收突破一个亿的目标。
 
资深屌丝,一直深感自己格局不够,在跨境电商行业兜兜转转从产品开发到亚马逊运营到自主创业,从14年到2020年,之前做其他跨境电商平台,18年年底彻底转型亚马逊,摸索了19年一年,目前整个团队日均销售额1万美金多,团队成本不足10人,一半是去年九月份十月份入职的,目前团队成员稳定,主要盈利站点为美国,欧洲站和日本站为去年新开站点。
 
目前的产品线,带有精铺性质,算是精品吧,但是我们单个产品并不追求日出百单(大部分产品集中在20-80单日均),只是通过单个产品成功之后,对这个产品形成多listing布局,多品牌布局,占据流量坑位,稳定市场份额。目前产品客单价集中在20 USD左右,毛利润率可以达到40% 左右
 
当前团队,不足十人,其中一半是去年下半年入职,今年想拓展三四人,初创团队,给提成系数都是非常高,最高15%纯利润提成,年底12月一半同事拿5万以上提成,当前主要产品还是我在开发。现在继续招产品开发中(感觉合适的并不容易),有开发大神欢迎自荐呀,嘿嘿嘿。
 
上面讲了目前的一个基本情况,以下讲一下当前团队业务的相关困惑点。
1,产品线非常局限,能够稳定持续盈利的产品线仅有若干,而且做小众产品,局限于市场容量,难以持续在当前产品线下倍数增长业绩,而且有部分产品线是短期性产品线,无法长期稳定的维持。
 
2,当前人员结构,有运营5人,但是目前没有能够独挑大梁的人才,5个运营都是我在管理,日常工作也是我在指导监督,但是人员稳定强,自主积极性相对也不错,但是感觉就是知识面略缺,很难实现自己管控一个账号而不用去监督计划他们工作比如产品推广节奏等等,甚至其中有做铺货出身,带了半年,依旧无法独立思考掌控店铺的。
 
3,给的提成系数非常高,20%最高纯利润,去年底一半的同事拿五万以上的提成(部分季节性产品大爆发),但是高提成系数,个人感觉对我目前整体的业绩目标,并没有太多帮助,高提成带来的并没有对个人积极性有特别大的提高,反而导致了部分人佛系。所以现在在思考薪酬改革的问题,如何有一个更好的方案去解决。
 
4,对于当前招人的困惑,十天前复工的时候就在各种招聘网站招人,我在想是继续招运营过来培养,然后形成一个小组长带2-3个运营的情况,还是直接招运营主管或者小组长,去带当前运营能力比较差的以及后面新招的员工。中小公司,当前的招人情况非常不容乐观,即便我们给到提成远远高于业内,而且我有实际数据,说明我不是花大饼忽悠。但是依旧很难遇上合适的人
 
各位大佬轻喷,晚上近十点,临近下班回家,在思考这个问题,快速敲打键盘写下这个帖子。
今年的行业形势极为不容乐观,没有计划就今年完成1个亿的目标,按照去年底的规划是明年必须实现这个目标,但是今年需要去靠近这个目标,一年一个亿的销售额,就是平均亚马逊一天四万美金左右销售额。
 
知无不言,各路神仙多,欢迎各位神仙留言献言献策
其实很多中小团队,遇上的问题会有惊人的相似之后,都是一步步去解决,有自己解决过的,有不曾解决过的新问题,有兴趣可以私信个微信号,交流一下
 
看完了所有的各位的回帖,非常感动,特别是很多是八百字小作文了。很多人有着重强调一点:供应链(产品线)的重要性。目前开年除了在处理日常事务,招人(实际我们是六七个人),其他的大部分时间就在思考产品线布局,分析产品上了,还有在物色合适的产品开发加盟,不解决产品线供应链的,恐怕连"一个小目标"的边边都挨不到,如果各位有意向的产品开发大佬(产品经理)可以私信私聊一下,是否有合作的机会,不一定全职!

 
 
已邀请:
按照楼主的标题和大概情况。我重新编辑了下问题:
 
在产品和运营都做过后,决定创业,后续专做亚马逊平台,19年整体实现稳定做了2500万销售额,问:如何在20-21年两年间,每年销售额翻一番?(楼主自己就说明了: 没有计划就今年完成1个亿的目标,按照去年底的规划是明年必须实现这个目标)
 答:
已知1:2019年从无到有做了规模2500万。实现0-1的突破。
已知2:团队10人内,运营5人,基本形成基本的团队架构框架。
已知3:楼主想从1实现2,再从2实现4,即可知,在稳定现有的基础上需要在原有的团队规模上强化一倍,并已确立了第二年又再次在2的基础上强化一倍实现4的数值。
 
依据我自己的情况来说,我认为楼主的目标并不会说很大,属于一个跳一跳加把劲也许可以达到的目标。
 
(相比较我们公司,按照倍数来说,我们比楼主激进得多,我们是保稳情况下增长三倍,但每个公司情况不同,不能相提并论)
 
权且说下我怎么做的,希望楼主结合自己公司的实际情况去做调整,有用的采纳,无用的当做消遣。
 
1.一个共同的目标:目标必须是共同的,也就是大家都在一起完成的目标,深了讲涉及到公司愿景、价值观、组织文化,可能大部分人并不认为这是一个非常重要的概念,当我认为非常重要,因为这直接决定了我的权力来自何方。当我和我的同事沟通处理事情的时候,我不会说你要按照我说的,怎么怎么去做,我都是说,我们为了完成这个目标,必须得这么去干。因为我和他们都有共同的目标。目标是啥呢?目标我是按照smart原则去制定的:具体的(年均人效80万人民币利润)、可衡量的(3运营+2辅助+4个类目+6个店铺)、可以达到的(2019年验证的)、相关的(和销售额与净利润率挂钩)、截止期限(2020年)。在明确我们的目标后,我们就开始做方案。
 
2.一个可执行的方案:遵循的PDCA原则:Plan-Do-Check-Action。我们先做了计划,把年销售额4000万分成了4个项目,一个人负责2个项目。另外一个负责供应链和资金、一个负责推广和操盘、一个负责财务数据和其他统筹。当然计划也附加了之前做的和未来要做的产品线;接着就开始做,做的话我们采用的是OKR的目标管理方式,譬如我们其中一个新加的项目从0到1要做800万人民币业绩一年,800万分到一个月就是66万,即需要完成每天3000美元的销售额,那个产品定价是124美元,每天需要卖25个,在节点30以内的位置(我们的产品客单价普遍高单价)。所以按照OKR得到我们的关键结果就是那个产品每天稳定出单25单。在进行check的时候,我们结合产品实际加了其他站点的布局,以防止没有稳定出单25的情况下,那其他站点销售额可以得到补充。开始执行。
 
3.一个较为长远的认知:执行得到的认知不断检测,可以参考增长黑客的:快速失败理论。认知到我们的优势和劣势所在,部分市场我们擅长的,我们就做了重点布局;我们在广告调控一块没办法做到时刻监控的,我们就做了其他的营销漏斗、做了其他的推广动作;我们的运营人员能力层次不齐的,我们就划定了不同的类目,因为这直接决定了市场容量和所需要耗费的时间精力;我们认知到不想佛性运营,就把底薪拉得低低的(2-3年经验5K),也把提成定死了(链接分增量和存量,是否开发与推广,店铺净利润阶梯型从4%-6%),但我们把目标完成(在原有提成上,全年利润提成加多2%)和上升渠道做得高高的(主管带新人奖金与合伙项目分红)。最终促使公司形成一个实践试错检验完善下来的公司运作框架。(算是废了些钱和时间吧,但一切都是值得的。)
 
以上是我认为最重要的三个要点,当然,其他人所说的品牌建设、产权保护、新站点渠道、招多主管运营、拓多其他产品,我认为都是需要的。但个人认为这些都是动作,是从源头出发需要经过的许多个节点。但并不是为什么出发的理由。因为绝大部分的公司所需要具备的无非就是:人员、产品、资金。但他们彼此的联系一定是定位、思考、逻辑、模型,最终到达使命。
 
我们所做的方式也和绝大部分人差不多:中等类目,多店铺,多品牌,5-10个SKU。战术上都是这样的,只是战略上,每个公司都应该从其本身出发去制定而已。
 楼主的情况,如果换做是我的话,我可能会做以下动作:
(是的,我不想被人喷说:你说了那么多还是没有给人提出建议,所以我就给出建议。)
 
回头看看,已知有0-1的突破,有公司框架,有团队积极性。那么我觉得:
 
1、产品:我并不认为产品线会局限,我不清楚楼主的产品,我没具体去做过调研。但是我认为只要线上的市场容量没有80%在我手上,那我就认为这个产品是还有可做的空间。所以我选择花费一半的时间继续优化产品,花费一半的时间依据资金和人员分配在其他类目产品上。
 
2、人员:招一个运营主管和一个财务(人力)。引入新的主管,借着财务或者人力的职责,解决第二点职责下放,第三点提成方案,第四点招人的问题。(如果你已经有财务人力啥的,那就看楼主自个的决定了,借着你的愿景去做目标组建的过程对于一个团队来说,并不是一两句话的事情)
 
3、资金:多做储备。这一点是我自己加的,因为像我们公司的情况一样,基本上现金流都非常少,做错一个产品的成本也很高。所以为了保险,现金为王。
 以上大概说了我这些的部分情况,结合楼主实际情况给了一点建议,希望对你有帮助。
 

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